沟通管理学的基本原则课件

《沟通管理学的基本原则课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《沟通管理学的基本原则课件（46页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,二级,三级,四级,五级,2020/2/19,#,沟 通 管 理 学,广州兴森快捷电路科技有限公司,基层主管,2010,年,6,月,3,日,沟 通 管 理 学广州兴森快捷电路科技有限公司,1,世易时移,经济的发展，生活水平的提高，人们的思想观、价值观、生活观也发生着巨大变化：,为了生存而工作,生存与安全的需要,哪里工资高，就去哪里上班,为更好生活而工作,情感与归属第一,物质文明与精神文明两手抓,世易时移经济的发展，生活水平的提高，人们的思想观、价值观、生,2

2、,职责转变,无论你的职衔是厂长、经理、主管、领班，你的职责范围都不断转变。,建立及管理团队,完成生产指标,抓好生产安全,分配下属的工作,监督员工工作,激励员工,支持员工的创新意念,辅导员工，发展员工的潜能,除了沟通工作，也要沟通生活,帮员工做职业生涯规划,以前，主管只要：,现在，除上述职责，还要：,职责转变 无论你的职衔是厂长、经理、主管、领班，你,3,第一个基本原则：了解与你一起工作的人,了解与你一起工作的人,，尤其是你的下属；,性格特征,行事风格,爱好特长,工作技能及业绩,了解员工的需求,1,、,除了希望一天的辛劳得到报酬之外，还希望工作有趣味。,2,、希望自己的工作成果能得到及时承认；,

3、3,、员工希望感到自己的工作其实很重要；,4,、可以与上司平行沟通，并且受到尊重；,5,、能学到一技之长,一、沟通管理四项基本原则,第一个基本原则：了解与你一起工作的人性格特征一、沟通管理四项,4,第二个基本原则：与下属建立良好关系,不以权制人、平等沟通；,互相尊重，坦诚交流；,工作中是领导，下班后是兄弟,第二个基本原则：与下属建立良好关系不以权制人、平等沟通；,5,第三个基本原则：尊重下属，维护员工自尊：,讨论问题的时候，对事而不对人；,赞赏员工的意见、表示对他们能力充满信心；,把他们看作能干的独立个体。,要充满诚意,忌讳在公共场合批评员工,*,问题：维护员工自尊，您通常会怎么做？,第三个基

4、本原则：尊重下属，维护员工自尊：讨论问题的时候，对事,6,尊重下属，维护员工自尊的好处,打开沟通之门,-,可以化解彼此之间的隔膜。,得到对方合作，把计划付诸实行,-,充满自信的人，大多会言出必行，热心把理想实现。,缓和抗拒的情绪,-,在解决问题的检讨中，不会使人有受到攻击的感觉。,使团队合作更和谐,尊重下属，维护员工自尊的好处打开沟通之门-可以化解彼,7,第四个基本原则：专心聆听，表示了解对方感受,聆听是打开双方沟通的主要关键。表示了解对方感觉，可令对方知道你能体会他的处境。细心聆听之余，再表示关怀体谅。你就可以开启沟通之门。,表示了解对方感受及明白说话的内容,你要让对方知道，你正在专心聆听，

5、同时也明白对方说话的内容和对方的感觉。使对方愿意表达内心的感觉，对于解决困难有很大的帮助。,有效的响应包括三部分：,眼睛注视对方，点头或微笑,描述对方的感觉，,总结对方的说话的内容。,第四个基本原则：专心聆听，表示了解对方感受 聆听是,8,专心聆听,了解对方感受作用,：,减少抗拒,-,细心聆听，了解对方所讲的话，可以鼓励坦诚沟通。,加强自信,-,关心对方所讲的话及内心的感受，可以令对方感到自己的重要性。,鼓励合作,-,对方知道你明白他的感受时，会更加乐意与你合作。,消除误会,-,在对方坦诚的说出感受之后，你便可继续与对方讨论可行的解决方法及具体行动。,专心聆听,了解对方感受作用：减少抗拒-细心

6、聆听，了解,9,第五个基本原则：请员工帮助解决问题,现在的员工，与十年前的员工有很明显的分别。他们善于交谈，热于表现自己，在良好的激励环境中愿意承担责任。,征求意见，将意见进一步发挥,向对方征求意见，可以营造一起合作、共同参与的气氛，这样可鼓励工作小组共同努力，进一步发挥所提供的意见。,如何营造合作、共同参与的气氛？,增加与员工沟通的机会,建立对员工的信任,对员工敢于提意见的态度表示赞赏及鼓励,建立适当的奖励机制,对员工的建议及时回应,当对方意见不可行时，避免说“这个主意很好，但是”或“那个主意行不通”。在可能的范围内，尽量采用对方所提供的意见。如果那个意见真的不可行，加以解释，并请对方提出其

7、它方法。,第五个基本原则：请员工帮助解决问题 现在的员工，与十年,10,给与支持，也要对方承担应有的责任,当下属的意见可行时，应加以支持，但要他们知道自己应该承担的责任；,以鼓励的方式表示你的支持，随时提供协助，并在你的能力范围内，帮助员工消除有可能出现的障碍,。,作用：,集思广益,-,三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮。,令他人更积极参与解决困难,-,鼓励员工积极参与，可以使他们更投入解决困难。,增强合作关系,-,鼓励积极参与，可增强你与下属的工作关系,加强自信,-,看见自己的提议得到采纳，人人都会感到高兴。,给与支持，也要对方承担应有的责任 当下属的意见可行时，,11,二、沟通前的准备工作,对问题

8、先做了解；,对问题进行分析；,如何跟员工沟通；,准备沟通场所；,稳定心态；,二、沟通前的准备工作对问题先做了解；,12,对问题先做了解；,起因、经过、结果,事情的真伪,该员工的行事风格,对问题先做了解；起因、经过、结果,13,对问题进行分析；,发生的原因：直接原因、根本原因,问题发生的危害性,问题的解决对策,员工以前是否犯过类似的问题,对问题进行分析；发生的原因：直接原因、根本原因,14,思考如何跟员工沟通,采用什么沟通方式,可能会遇到的争执,碰到争执该如何解决,思考如何跟员工沟通采用什么沟通方式,15,准备沟通场所；,独立的沟通场所,两人的谈话不会被第三者听到,如果有必要,可以对沟通场所先进

9、行布置,准备沟通场所；独立的沟通场所,16,稳定心态,让自己心情冷静,客观对待发生的问题,不急噪及冲动,稳定心态让自己心情冷静,17,三、沟通策略,缓和紧张气氛，使对方放松,；,问题：如何缓和紧张气氛，使对方放松？,1,、给对方倒杯水,2,、问些轻松话题,3,、缓和面部表情,三、沟通策略 缓和紧张气氛，使对方放松；,18,提问类型,分类,开放式问题,封闭式问题,定义,可以让讲话者提供充分的信息和细节,可以用一个词来回答的,优势,信息全面,;,气氛友好,节省时间,;,控制谈话方向,风险,浪费时间,;,容易偏离方向,信息有限,;,气氛紧张,有效应用两种提问方式,:,通 常,我 们 会 用 开 放

10、式 问 题 开 头,一 旦 谈 话 偏 离 你 的 主 题,用 封 闭 性 问 题进 行 限 制,如 果 发 现 对 方 有 些 紧 张,再 改 用 开 放 式 问 题。,请注意：避免用“为什么”开始沟通！,如：你要处理一个虚报产量的员工，你可以问：,今天我看你的产量比以前超过一倍，能告诉我你是怎么做到的吗？,提问类型分类开放式问题封闭式问题定义可以让讲话者提供充分的信,19,以友善的态度指明问题所在,要清楚明确,指出员工的工作问题时，要尽量明确清楚，说明工作标准，指出员工工作不符合标准的地方。,对事不对人,避免讨论员工的“态度”。有关态度的批评只会令对方为自己辩护，难以有效的讨论。,以正面的

11、方法开始讨论，不让员工有受到恐吓的感觉，这是很重要的。如果你不想员工疏远你或引致他采取自辩的反应，请尽量让他知道你明白他想把工作做好。请记着，你与员工讨论，目的是找出问题的原因寻求解决办法，而不是去责备对方，因此必须对事不对人。,以友善的态度指明问题所在要清楚明确 以正面的,20,讨论问题产生的原因,征询员工的意见,采用开放式的问题,用“怎样”、“什么事”、“什么人”、“什么时侯”等问句去搜集所有关于工作表现的资料；当你以这个方法大约找出问题的根源时，就可以问一些具体的问题，以便清楚准确地找出原因。,总结问题的原因,由于员工直接处理工作，对工作的了解比你更深入，他或许可以确切地找出问题的原因或

12、了解问题的核心。,先总结员工的意见，这表示你重视员工的意见。再提出自己的看法,讨论问题产生的原因征询员工的意见,21,请员工协助解决问题,态度要诚恳,自己的问题自己解决,你对员工工作期望需要得到员工的支持和合作，才可能使员工自己会去主动改善。使员工主动改善的最好方法，就是在决定如何处理工作表现问题时，请他协助解决。“你也知道这的确是个问题，我很想听听你对解决这问题的意见。,”,必要时提出自己的看法,当员工自己无法找到解决办法或办法不可行时，你再提出你的解决办法，并与员工讨论，已得到员工的理解和支持,。,请员工协助解决问题态度要诚恳你对员工工作期望需要得到员工,22,双方决定采取的具体行动,安排

13、具体行动计划,明确地指出需要做的工作，说明由谁负责、何时完成,，,让员工承担全部或部分解决方法的责任,请记着支持员工为改善工作表现所作出的努力，但你必须强调改善工作的责任在他身上。你要对员工承担责任的能力表达信心，指出他能办妥双方协议的事项，并使他们更努力去解决问题。“如果你遇到阻碍，请尽快通知我，这样我可以和有关的部门联络。我相信你今后一定可以按时完成工作。我们一起构思的计划可以为你提供所需的资料,双方决定采取的具体行动安排具体行动计划,23,协议明确日期，再做讨论,约定下次讨论日期和时间,给员工信心,协议明确日期，再做讨论约定下次讨论日期和时间,24,总结,作为一位管理人员，你最重要的工作

14、就是保持工作小组按照预期的工作标准运作。,重要原则：,要针对问题，而非针对人。,不要迫使对方承认犯错。,以开明的态度去聆听。,强调你需要员工的协助。,采用员工提出的适当建议。,请紧记要准备妥当，才与员工讨论。,总结 作为一位管理人员，你最重要的工作就是保持工作小组,25,协助员工解决工作表现或工作习惯的问题。,减少或避免采取处罚措施。,把跟进讨论的内容记录下来，以便日后执行纪律处分时参考。,目的：,四、如何采取有效的督促行动,协助员工解决工作表现或工作习惯的问题。目的：四、如何采取有,26,1,、简略复述以前讨论的事项,要清楚明确,1、简略复述以前讨论的事项 要清楚明确,27,2,、,指出改善

15、不足之处，要求解释,说明员工现时的表现和你要求的表现,要明确,采用开放式的问题,指出问题仍然存在。如果可以，请引用明确的资料，显示员工仍然需要解决问题，并清楚的指出你对员工的要求，说明他未达水准的地方。“我们处理这个问题已经三个月了。我们曾经订下计划，并解决了机器方面的问题。但你看看这份资料，你的不良率仍然在,4%,至,6%,之间。标准应该是,2%,。”要听取员工的解释、找出员工工作没有改善的原因，最佳的方法，就是采用开放式的问题（即运用“怎样”、“为什么”、“谁”、“什么时候”等发问的问题）。发问时如果避免使员工有受到威吓的感觉，员工一定会乐意回答。,2、指出改善不足之处，要求解释说明员工现

16、时的表现和你要求的表,28,3,、商讨可行的解决办法,征询员工的意见,“你有没有其它可行的解决方法？”,3、商讨可行的解决办法 征询员工的意见“你有没有其它,29,4,、指出员工不改善的后果,要明确,不要采取威吓的语调,这可能是讨论中最敏感的部分。你当然不希望员工产生抗拒，而希望员工了解如果他不改善，你要采取什么行动。请保持平实的语气细数他不改善的后果，不要让他有受到威吓的感觉。“如果你下个月再迟到，又没有合理的解释，我就向你发警告信，记录在你的档案内。”,请强调你站在员工的一方，并指出这次讨论的目的是要解决问题,。,4、指出员工不改善的后果 要明确 这可能是讨论中最敏感,30,5,、协议应采取的行动及跟进日期,重新拟订详细行动计划,订下跟进日期，显示你态度认真，希望员工能解决问题,5、协议应采取的行动及跟进日期 重新拟订详细行动计划,31,6,、表示对员工有信心,态度要诚恳,结束讨论时，你应该显示对员工有信心。,6、表示对员工有信心 态度要诚恳 结束讨论时，你应该,32,总结,这类讨论并不容易处理。你要确保员工明白你对他工作表现的要求和他不改善会有什么后果。你坚持要员工作出改善及说明