TCL企业战略管理二班三组(1)

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1、单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,*,*,*,TCL企业战略管理,组员:袁正芳 B13090206 周雨薇 B13090208 王亚琴 B13090207 郭顺源 B13090227,目录：,一、,TCL概况,二、,愿景与使命,三、,发展历程,四、,外部环境分析,五、,内部环境分析,六、,企业战略分析,七、TCL的企业竞争战略,八、,TCL的多元化发展战略,九、总结与建议,一、概况：TCL,公司名称：,TCL,集团股份有限公司,成立时间：1981年,创始人：李东生，现任董事长兼总裁 现

2、任CEO梁耀荣,公司简介：,TCL集团股份有限公司是一家总部位于中国广东省惠州的电子、电器制造企业。公司创立于1981年，是全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，广州2010年亚运会合作伙伴。旗下拥有TCL集团、TCL多媒体科技、TCL通讯科技，通力电子等四家上市公司。形成多媒体、通讯、家电和部品四大产业集团，以及房地产及投资业务群，物流及服务业务群。,TCL即Today China Lion三个英文单词首字母的缩写，意为今日中国雄狮。（TCL最早的含义）,1982年，李东生毕业于华南理工大学后参与创立TCL。,1985年担任TCL通讯设备公司总经理。1996年担任TCL集团董事长兼CEO。

3、,2000年获得中国“全国劳动模范”和“五一劳动奖章”。,2002和2004年两次获选“中国经济年度人物”；,2004年被Fortune杂志评为“亚洲年度经济人物”、TIME杂志和CNN评为全球最具影响力的25名商界人士，同年获得法国国家荣誉勋章。,2009年被评为“中国经济年度人物十年商业领袖”。,李东生是中共第十六大代表，第十届、第十一届、第十二届全国人大代表。李东生担任的社会职务包括：中国电子视像行业协会会长；中国国际商会副会长；全国工商联执行委员；广东家电商会会长。,二、愿景与使命,企业愿景：成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业。,企业使命,：为顾客创造价值，为员工创造机会，为,股

4、东,创造效益，为社会承担责任。,三、发展历程,（一）创业期：,1981年由惠阳地区机械局电子科分离成立“惠阳地区电子工业公司”-前身,1985年成立中港合资的TCL通讯设备有限公司，初创TCL品牌。,1989年TCL电话机产销量跃居全国同行业第一名并一直名列前茅。,1992年研制生产TCL王牌大屏幕彩电，成功获取市场认可。,1997年TCL集团有限公司成立。,2002年4月16日TCL集团股份有限公司创立，引入国际战略投资。,（二）成长期：,2003年5月TCL通过资本运作方式收购美国Go Video公司。,2004年8月TCL与法国阿尔卡特合资组建的全球移动通信领域的主导企业TCL阿尔卡特移

5、动电话有限公司（TA）正式运营。,2004年9月，TCL电脑荣获CCID颁发的“中国名牌产品”称号。,2005年1月，TCL向国内笔记本市场抛去了一枚重磅炸弹，推出了一款超轻薄产品A10，占据了国产轻薄产品的领先地位。,2005年8月，在“2005中国IT服务年会”上，独揽“台式PC创新服务奖”、“最具竞争力的台式PC服务品牌企业奖”、“最具竞争力的IT支持与维护服务品牌”三项桂冠。,（三）融合期：,2005年11月，荣获“2005年中国客户关怀八十强”。2005年12月，DV007入围2005CCTV创新盛典最佳设计奖。,2006年1月6日，TCL电脑全球首发NAPA笔记本，占领了双核迅驰时

6、代的制高点。,2006年12月25日，发布一款全新的以家庭为主题的电脑锐翔S。,2007年1月，在赛迪公司策划的“2007年中国IT市场年会”上，荣获 2006中国笔记本电脑市场年度成长最快企业。,2007年12月3日，TCL集团公布旗下企业大规模重组后的新阵容，曾经高调进军的电脑业务被彻底边缘化。,（四）完善期：,2009年和2010年TCL主要围绕多媒体和通讯两大核心业务，加快产业模式的升级转型，在核心技术创新和主要产品研发方面取得了较大突破。,2011年，TCL集团继续加强与全球主要电讯运营商的战略合作关系，核心技术研发能力和产品竞争力得到提高。,2012年，TCL彩电出货量全球第五，采

7、用线上线下产品分开卖的销售渠道。,2014年4月，TCL多媒体拟斥资约1.2亿港元收购三洋墨西哥彩电工厂的相关资产，以“收复”美洲市场。与此同时，三洋将在未来4年内向TCL多媒体采购一定数量的电视机，这意味着三洋彩电业务正在“去制造化”,2015年1月，TCL收购了Palm。Palm是一家传奇智能手机和PDA公司，曾经制造了 Treo、Pre、Pixi 等经典系列智能手机,。,经济环境,：国民经济保持平稳较快发展,，,城乡居民收入稳定增长，直接带动农村市场的家电需求。,政治法律环境,：全国性的能源紧张，政府制定能效标准、能效标识等政策措施来推动家用电器的节能工作，,以,达到节约能源，保护环境的

8、目的。,0,1,0,2,0,3,0,4,四、外部环境分析,社会文化和自然环境：,中国人口多，消费需求大,；消费观念从价格认知到品牌认知，更注重节能环保。,技术环境：,家电产品走向数字化，信息化；绿色家电将成主流，我国的家电企业对高效节能家电的研发和投入力度将不断增强；核心技术缺乏，与发达国家仍存差距。,（一）PEST分析,（二）波特五力模型分析,供应商讨价还价的能力,原料成本持续 增加,潜在竞争者的进入,业内个小企业,现有企业间的竞争,格力、长虹、,康佳等,潜在替代品的开发,顾客讨价还价的能力,买家市场,电脑，手机，电影院,(,三,),、EFE矩阵分析,小结：从表格中我们可以看出TCL公司对现

9、有的机会和威胁能做出适当的反应，把外部威胁的潜在不利影响尽量降到最低限度。因此TCL公司可以扬长避短，强力打造自己的核心品牌产品，积极响应政府的家电下乡政策，进一步巩固其王牌地位和知名度。,有形资源,：,TCL已形成多媒体、通讯、华星光电和TCL家电四大产业集团，以及系统科技事业本部、泰科立集团、新兴业务群、投资业务群、翰林汇公司、房地产六大业务板块，国内外20几个加工基地。2010年，TCL集团销售总额211亿元，利润7.15亿元，税金10.8亿元，出口创汇7.16亿美元。,无形资源,：,2015（第21届）中国品牌价值报告公布，其中TCL品牌价值710.28亿元，持续保持增长，在中国电视机

10、制造业第10次蝉联榜首。,TCL集团累计申请专利14278件，其中发明专利8443件。,人力资源,：,68000名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲等多个国家和地区,十几个研发部门分布国内外。较为健全和完善的人力资源管理体系。,五,、企业内部环境分析,（一）,企业资源：,（,二,）TCL集团产业结构现状,TCL,集团,四大产业集团,TCL,多媒体,TCL,通讯,TCL,家电集团,华星电子,六大板块,系统科技事业本部,泰科立集团,新兴业务群,投资业务群,翰林汇公司,房地产,（,三,）企业核心竞争力,1,3,4,5,2,“智能+互联网”与“产品+服务”的“双+”战略,建立全球性完善的销售网络,体制优

11、势,建立电视机完善的产业链和先进的技术,不断改革创新,（,四,）企业价值链,辅助活动,在中国、波兰、墨西哥、泰国、越南等国家拥有近,20,个制造加工基地,优秀的奖励机制和薪酬体系建立可持续的人才发展基础和机制,世界范围内拥有,4,个研发总部、,18,个研发中心，数字信息技术、多媒体、数码,产品,建立采购招标管理平台，规范采购业务流程,基本活动,节约品牌推广成本（与外国老牌企业合作）、电子商务平台,全球化的销售网点和电商网络平台,一体化物流信息平台（,TULIP,系统）一体化的物流运作平台、仓储网络,末端的配送能力,电子,无线电,数字信息技术,家电,多媒体,通讯产品,数码产品,小家电,电视,智能

12、家居产品,手机,（五）,从核心能力到最终产品,空调、冰箱,网络设备,电脑、数码相机,（,六,）,IFE矩阵分析法,小,结：从表中可以看出TCL公司的总加权分数为3.08，说明TCL公司的内部总体力量高于平均水平，换句话说TCL公司的内部势力处于强势。TCL公司的主要劣势是明星品牌不多，主要靠单一的王牌彩电获取利润，因此TCL公司需要利用其品牌效应，使其他产品也成为王牌产品。,（七）CPM矩阵分析法,小结：从表中我们看出TCL的主要竞争对手是康佳，康佳的彩电具有较强的竞争力，TCL需要增强其特色，加大品牌效应，同时采取多元化战略，分担风险。长虹处于较小的劣势状态，需要调节战略以增强竞争力。,（一

13、）TCL公司战略选择分析,通讯业务：持续提高核心技术研发能力，进一步加强客户沟通平台，融入电脑、通讯和消费电子产品3C融合的大趋势，为消费者带来更多丰富多彩的用户体验,多媒体业务：紧随市场需求，充分发挥先前在3D电视与智能电视的布局优势，持续提高产品竞争力，保证公司的稳步发展,家电业务：全面进入数字化、网络化、智能化、绿色化发展的结构调整和技术升级新阶段,六,、企业战略分析,（二）,TCL的SWOT分析矩阵,：,O 外部机会,扭转型战略,增长型战略,W,内部劣势,S内部优势,多元化战略,防御型战略,一体化战略,T 外部威胁,外部环境,战略组合,内部条件,威胁（T）,机会（O）,通过SWOT矩阵

14、分析，TCL的国际化之路必须要立足于国内市场，打牢在国内市场的基础和地位，才能放眼于国际市场。因此，企业在跨出国门之前一定要在人才、质量、战略以及知识等各方面做好充分准备。积极响应政府的政策方针。努力开发新产品、新技术，减少替代品的竞争威胁。,（三）,TCL波士顿矩阵分析,明星,问题,高 多媒体电子产业,少量转变,物流与服务业务群,业,手机,通讯行业,、,部品产业,其余放弃,家电行业,金牛,王牌彩电,瘦狗,放弃（清算）,低,电脑,高,低,我们知道TCL集团的王牌彩电和手机是其主营收入的重要组成部分。在以后的发展中，TCL集团应继续保持其主业的发展，同时增加手机产品的功能，和,通讯业的发展,。,

15、七、TCL的企业竞争战略,（一）成本领先战略：,以较快的速度提高产量和销量，从1999年开始到2012年产量和销量呈几何级数增长，产能达到1000万部，销量达600多万部，极大地降低了单部成本。,从生产成本上讲，与供应商建立战略合作伙伴关系，降低产品原材料和技术引进的成本；狠抓质量管理，提高产品的合格率，加大对工人的技术培训，降低产品的损耗。,采取比较谨慎的财务制度，对资金进行统一管理，严格控制管理成本和营销成本，消减不必要的开支，提高了资金的使用率。,（二）创新型战略：,设计上：手机上镶上宝石，赋予手机时尚高贵、时尚的特征，增加其文化内涵,。,TCL无疑开创了手机的新纪元，将手机从单一的沟通

16、工具带进了时尚的新时代。,A,管理上：,对优秀人才大胆奖励，激励员工士气；全面引进六西格玛管理，加强对产品质量及管理职能的服务功能，提高产品品质。,B,销售上：借鉴国内外优秀企业的市场经验，采用了混合包销的渠道模式，建立了金银钻供应商、经销商等，拓展了销售的通路，取得了不错的市场成绩。,C,（三）,差异化战略,要在市场竞争中抢得一席之地，最为关键的就是市场销售网络。,(1).,“网络为王”,不同层次单位将经营职能和管理职能分开，经营权下放到经营部，总部、大区、分公司行使管理权，从而实现网络的扁平,化,结构,。,(2).,“扁平化渠道管理”,1.营销差异化,2.服务差异化,在李东生的领导下，TCL大力倡导“为顾客创造价值”的经营服务理念。当今的市场竞争，只靠科学的管理和强大的营销能力是不够的，更多是“技术、产品、服务”三方面综合实力的较量。因而李东生非常注重保护消费者权益。,1994年，TCL率先提出“三年保修、终身维护、中心城市上门服务“的服务承诺，一举引发整个彩电行业产品服务方面的根本性变革。1996、1997年，TCL开展“春雷大行动”,1998、1999年TCL开展“幸福大行动”