基层班组建设(ppt文档)

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1、单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,集团班组建设的重点,很多单位的状况,高层的目标比较清晰,中层能力提升受到重视,基层能力和素质相对被忽略,完成短期指标与本矿长远发展的矛盾,典型现象,：,基础管理体系两张皮、基层管理者能力不足、员工基本职业素质不高,2,什么是管理？管理管理,管：改变人,知人善任,授权,激励,解决问题,承担责任,理：改变事,定规则,定制度,定流程,定职责,定目标,3,加强班组建设，不断提高班组管理水平和员工素质，是增强班组凝聚力和战斗力，构建良好的安全文化氛围，使安全生产、高效生产，实现矿与职工和谐发展的必由之路！,4

2、,怎么看班组？,班组是企业在劳动分工的基础上，根据产品或工艺要求，由若干相同或不同工种的工人及若干设备、工具、材料等有机结合在一起组成的最基层的生产和管理单元,小：规模小，结构简单,细：工作琐碎具体,实：管理实，任务重,全：所有工作都落实到班组,苦：工作环境相对艰苦,5,班组的地位和作用,班组是企业的细胞，是最基层的生产单元,班组管理涉及面广，是反映是企业形象、管理水平的重要标志,成本控制的节点,生产流程的衔接环节,推动技术进步的基本支撑,培养和锻炼员工的“熔炉”,班组充满生机，,企业才有活力！,班组长素质是决定班组能否圆满完成任务的关键,6,班组建设的误区,认识不足：班组建设可有可无；是工会

3、或领导的事，与自己无关；是为了应付检查，额外任务；,考核内容偏差：过分强调硬指标,方式误区：检查、抽查、考核为主，班组负担大；没有重点，不分步骤，贪全图快；同行攀比，盲目照搬沅有,7,班组建设常见问题,对班组建设的态度：,认认真真做形式,一丝不苟走过程,两张皮现象：,高层有要求，没有时间抓,中层不重视，根本不会抓,基层疲应付，基本无氛围,8,鞍钢喷爆事故,2012,年,2,月,20,日，辽宁鞍钢集团公司重型机械有限责任公司铸钢厂开始生产水电下环。砂型制作完成后，,23,时,30,分开始进行钢水浇注，,23,时,36,分左右，在第二罐钢水浇注即将结束时发生砂型型腔喷爆，造成,13,人死亡、,17

4、,人受伤。,根据安监总局,25,日公布的初步调查结果，事故系型腔内部或底部残余水分过高，钢水进入型腔后，残余水分受热，短时间内迅速膨胀，造成砂型型腔喷爆。,9,2010,年，鞍钢全面开展安全生产管理标准化、现场标准化和操作标准化创建工作，成立安全生产标准化工作小组。修订安全生产标准化制度,216,个，编制安全生产标准化作业指导书,9,万多份。并且在,2010,年排查给类安全隐患,5095,项，及时整改,5010,项，力度极大。,10,班组管理班组建设,班组管理：,管事,+,控人；整合人、事、物，实现目标,搞形式，走过场；刮风搞运动；重视表面文章，没有深入人心,班组建设,提升素质，提高班组活力,

5、步步推进，持续完善，永不停止；开发人，经营人；全员参与，由内向外，真心投入,11,班组建设的,8,个重要方面,班组建设,团队组建,业绩考核,行为养成,班组理念,实践提升,现场管理,创新管理,班组长培育,执行力,利润,个人收益,12,班组建设的,8,个重要方面,班组理念引导,团队组建与磨合,班组业绩考核,安全行为养成,现场管理精要,班组创新管理,班组长培育,班组管理实践,13,1,、从个体向团队的演变：班组理念核心,企业人物目标组织,个体：自由，目标零散，特征不一,团队：有共同目标和清晰的理念；有领袖或核心；成员互相依，赖凝聚力强,清晰的理念是团队的核心构成要素之一,共同愿景是班组凝聚力的核心,

6、大成功靠团队，小成功靠个人,14,班组理念的产生、提炼与演进,班组理念的来源,企业文化体系：愿景、使命、价值观、行为准则,车间管理实践：经验、方法、标准、措施等,班组长工作理念：王海“上班时大家向我看齐！”,基层员工的工作理念：,15,班组理念的构成,班组愿景；,班组综合理念；,班组目标；,班组文化特色；,安全理念；,质量理念；,人际关系理念；,原则,：,每个理念最多不超过三句,符合矿和车间理念、,简洁、明了、真实、上口,例：发现问题就是成绩，解决问题就是创新,16,理念的学习、宣灌与巩固,编印成册，随时阅读,充分利用班前会、班后会时间,建立考核机制，定期或不定期考核,营造视觉文化氛围,运用媒

7、体宣传,多用事故案例警示教育,理念补充制度，制度扶持理念,17,理念渗透,理念渗透就是让员工在了解理念概念及内容的情况下，领会理念的精神本质，促进员工对理念本质内涵和精神达成一致认同,理念讲解：“随时、随地、随情、随事、随人”讲解和阐释安全理念,理念研讨：组织员工开展理念研讨活动,榜样示范,案例剖析,文艺演出,18,白国周的六个三,“三勤”，勤动脑、勤汇报、勤沟通,;,“,三细”，心细、安排工作细、抓工程质量细,;,“,三到位”，布置工作到位、检查工作到位、隐患处理到位,;,“,三不少”，班前检查不能少、班中排查不能少、班后复查不能少,;,“,三必谈”，发现情绪不正常的人必谈、对受到批评的人必

8、谈、每月必须召开一次谈心会,;,“,三提高”，提高安全意识、提高岗位技能、提高团队凝聚力和战斗力。,19,王进东的理念宣灌,班前会上背一背、开工之前想一想、班中干活对对号、班末收工查一查。,设立了班组群监员、班组急救员、班组政工员、成本管理员、技艺传授员、避灾路线引导员“六大员”的安全生产管理网,20,榜样示范比单纯灌输更有效,一位利用假期到东京帝国饭店打工的女大学生，在这个五星级饭店里所分配到的工作是洗厕所。,当她第一天将手伸进马桶刷洗时，差点当场呕吐。勉强撑过几日后，实在难以为继，决定辞职。但就在此关键时刻，大学生发现，和她一起工作的一位老清洁工，居然在清洗工作完成后，从马桶里舀了一杯水喝

9、下去。大学生看得目瞪口呆，但老清洁工却自豪地表示，经他清理过的马桶，是干净得连里面的水都可以喝下去的！,这个举动给这位大学生很大的启发，令她认识到,工作的意义和价值，不在其高低贵贱如何，却在于从事工作的人，能否把重点放在工作本身，去做出更加精益求精的业绩,。,21,此后，再进入厕所时，大学生不再引以为苦，却视为自我磨炼与提升的场所，每次清洗完马桶，也总是扪心自问：“我可以从这里面舀一杯水喝下去吗？”假期结束，当经理验收考核成果时，女大学生在所有人面前，从她清洗过的马桶里舀了一杯水喝下去！,这个举动同样震惊了在场所有人，尤其让总经理认为这名工读生是绝对必须招揽的人才！毕业后，大学生果然顺利进入帝

10、国饭店工作。而凭着这简直匪夷所思的敬业精神，,37,岁以前，她是日本帝国饭店最出色的员工和晋升最快的人。,37,岁以后，她步入政坛，最终在大选中成为日本内阁邮政大臣！这位女大学生的名字叫野田圣子。直到现在，这位被认为极有潜力角逐首相大位的内阁大臣，每次自我介绍时总还是说：“我是最敬业的厕所清洁工，和最忠于职守的内阁大臣”,野田圣子,22,理念的柔性演进,班组理念是企业战略、使命、价值观的具体体现,制约条件：内外环境、战略、员工构成、工作条件,柔性，即顺势而为，顺应形势变化，易被接受,白国周：“经济处罚对,80,后、,90,后促进安全管理效果不明显。他们更看重自身价值的体现。对他们在工作中每一点

11、进步，要及时给予鼓励和表扬，多和他们谈心交流，多了解他们的想法，使他们明白自身对班组安全建设的重要性。”,23,请思考,你们的班组理念是什么？怎么形成的？,你们班组的日常工作是否在不断强化班组理念和企业价值观？,24,第二部分：班组团队组建与磨合,团队建设与管理的必要性,个体：自由，目标零散,团队：有共同目标和清晰的理念；有领袖或核心；成员互相依，赖凝聚力强,企业有效整合资源，实现战略目标的关键就是团队建设,25,团队构成要素,确立班组团队目标（理念）,班组团队成员之间相互依赖,员工具有班组团队归属感,具有较高责任心,高效的团队领导者,26,团队组建过程,确立基层班组长,建立班组团队管理制度,

12、班组团队员工角色定位,搭建班组团队沟通平台,确立班组团队运作模式,27,加拿大安大略湖劳动部,一名员工如果有下面的权力的话，那他就是一名班组长,:,1,给下属指令、指导。,2,对其他员工的工作和行为负责。,3,执行纪律制度和处罚。,28,团队组建之制度体系建设,企业层面的制度：,生产管理、安全管理、行为规范、设备管理、业绩考核、薪酬制度、质量管理、学习培训、创新管理,班组管理制度：班组建设条例,员工离职访谈制度,29,制度体系建设,车间层面的制度,岗位责任制；设备保养；交接班；巡回检查；设备操作规范；安全责任；学习培训；考核分配；质量管控；班务管理；班前会,30,制度体系建设,班组层面制度（可

13、按需制定）,安全生产制度（隐患排查整改、手指口述、事故分析、安全巡视、设备维护、例会等）,日常管理制度（班前班后会、交接班、民主管理、岗位责任、资料管理）,业绩考核制度（统计核算、纪律和考勤）,奖惩制度（奖金分配）,工作中发现的问题也许是制度的最好来源！,31,团队组建之成员角色定位,指挥者,实干者,协调者,谋划者,监督者,凝聚者,嬉皮者,在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。,32,团队内部冲突,生

14、产上的冲突,分配上的冲突,评比中的冲突,“两长四大员”间的冲突,班组长与成员间的冲突,33,班组内部冲突的处理,批评教育法：自我批评为主，找出解决途径,协商解决法：先冷处理，等待时机协商解决,仲裁解决法：请更高层次领导裁决,目标引导法：转移关注点,迁就忍让法：立足长远，不计小失,回避冲突法：微小冲突可以回避,34,团队组建之运行机制,透明机制：做好班务公开,赛马机制：星级员工评选、竞争上岗、岗位轮换、代理班长,狼羊机制：竞争上岗、绩效考核、岗位竞赛，末位淘汰,分享机制：经验分享会、师徒结对、重点帮教、现场教学,荣誉机制：荣誉角、荣誉墙、班组命名、方法命名、媒体宣传,35,典型教育法的作用,典型

15、事故案例培训安全意识,典型人物引领正确思路,典型做法形成规范行为,某矿“向失败学习”“向他人学习”,36,班组管理水平提升的演变,“三步走”管理水平提升路径,第一步：打好班组基础，建立班组运行的基本框架,第二步：培育班组成员，形成有战斗力的团队,第三步：争创卓越班组，打造班组核心能力,37,第三部分,:,班组团队业绩考核,什么样的考核才能让员工真正有所触动？,怎样考核才能让员工重视团队绩效？,怎么考核才会让员工觉得有意义？,38,员工的需求,薪酬、福利,价值观,个人发展,荣誉,地位,认可,不错的收入,激励和认可,成长的空间,和谐的氛围,健康的环境,人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是

16、最终的大赢家,柳传志,39,需求产生不同层次敬业精神,低层次敬业：工作是饭碗，功利目的，由外在压力产生；拿一分钱，出一份力,高层次敬业：工作是事业，发自内心,40,思考,我们是否考虑过员工的需求？,现阶段我们的员工有什么需求？,如何把班组建设与员工需求有机结合？,个人绩效,班组绩效,个人收益,需求满足,41,个体考核与团队考核,个人考核的侧重,工作数量,工作质量,工作态度,工作行为,强调个人努力程度，忽略团队合作,团队考核的侧重,团队成员工作表现的考核,团队工作绩效的考评,以团队绩效为主，强调团队合作,物质激励多与团队绩效挂钩，精神激励多与个人绩效挂钩,42,考核的动机,奖金分配的标准,培训方向,处罚依据,评先、升级的准则,绩效提升的阶梯,43,考核指标的来源,集团、矿、车间目标,岗位职责,应当做什么（战略目标）？怎么做（岗位行为）？,权重关系：战略目标是重点；岗位行为一票否决,44,考核指标中的,SMART,原则,S,代表具体（,Specific,），指绩效目标的设定要准确、具体，表达清晰，易于理解，不能过于概括、笼统；,M,代表可度量（,Measurable,），指绩效目标最好是数