跨部门协调与个案研究：问题本质与策略运用(ppt 44页)

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1、按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,来自,,中国最大的资料库下载,跨部門協調與個案研究：,問題本質與策略運用,國立政,治大學公共行政學系,陳敦源,副教授,2008,國立政治大學社會科學院行政管理碩士學程個案教學資料,自我介紹,陳敦源,Dr.Don-yun Chen,國立政治大學公共行政學系副教授,美,國羅徹斯特大學,(University of Rochester),政治學博士,專長,民主理論、制度理論、政治經濟學,、社會科學方法論,最近研究方向,官僚體系之政治控制、府會連絡人研究、政策分析之政治可行性評估,、信息與公共行政研究,不一樣的台灣,跨域治

2、理的台灣背景,1.,民主的台灣，人民是真頭家，媒體強力監督，政務人員動機不同了。,2.,公私部門大不同，媽媽維持現狀的專業，準備好了的危機。,3.,行政獨大的文化傳統，以領導者為中心，凡事等上級命令。,引言一：跨域管理,(,Boundary-spanning Management,),管理者該如何解決組織疆界所產生的問題？今天政府管理的情勢已經成為,為了有效地服務人民，公共管理者必須尋找跨越現有組織疆界的工作方式。,這種殷切需求也表示各級政府應該培養管理者成為,跨域協調者,（,boundary spanners,）。,這種管理者要能在其他機關當中尋找合作夥伴，一同解決問題，而他也必須在複雜的組

3、織疆域中，尋找跨越的路，並在不犧牲政府存在基本價值之前提下，改善政府的表現與回應力（,responsiveness,）。,-,DiIulio,Garvey,and Kettle(1993),引言二：馬總統,(,前市長,),的話,本人,(,馬前市長,),多次提醒機關同仁面對公眾事務，應秉持,寧可撈過界，不可踢皮球,態度，主動積極辦理，並已明定台北市政府各機關加強橫向聯繫要點加以規範，惟近日仍有機關代表參加議員舉辦會勘現場發生互踢皮球之窘境，造成外界不良觀感。請研考會將府內橫向聯繫作業方式及機關派員參與府外會勘及協調會之規範機制，一併研訂更明確之作業流程,；爾後一旦再發生機關間職權區分不清情事，應

4、以,本府整體,為考量，儘速自行或陳報上級協調，對外口徑務必一致，才不致遭外界質疑，損及本府施政形象。,(,台北市政府第,1131,次市政會議記錄,),轉引自曾冠球,(2007),引言三：管理雋語,-,不,跨則,垮，,也就沒有什麼好誇的！,-,中山大學 吳英明 教授,引言四：現實狀態,政策問題的發生是動態的，但是組織運作的規範是靜態的！,大綱,一、引言,二、緣起,三、跨域協調的基本目標,四、跨域協調問題核心：制度與行為,五、跨域協調本質與做法,六、跨域協調實例：橫向聯繫,七、跨域協調策略,八、,結語,二、緣起,政府組織中的,分工但不合作,案例一：管水的 三頭馬車,看問題：管水的 三頭馬車,記者薛

5、荷玉特稿,我國包裝水的水源水質由,環保署,主管，成品的水質由,衛生署,主管，製作過程是否符合衛生規範及商品販售，則由,經濟部,主管；三頭馬車互相掣肘、各管各的，缺乏橫向聯繫，使得包裝水的品質始終不若它的外表般純淨透明。即以此次環保署抽驗包裝水水源水質為例，既然水源的水質有問題，那麼處理後的成品有沒有問題呢？這些產品是否還在架上販賣？消費者是否還正在大口喝進重金屬水呢？竟沒有一個單位能夠回答。,環保署查獲水源水質不合格後，通知地方環保局開出罰單、禁止作為水源，並將副本送當地衛生局，工作就算完了；對於這些官員來說，這只是一個地號的水源被禁止使用，甚至連它被生產成那一品牌的礦泉水，官員都沒有興趣知道

6、。,每當風災、缺水時，自來水的品質不佳，政府單位總呼籲民眾購買包裝水飲用，但對消費者來說，品管不佳的包裝水，恐怕比黃濁的自來水還糟！,2004-10-01/,民生報,/A3,版,/,今日話題,案例二：如何分工？,台北市政府：有線電視電纜清理工作,涉及單位：,(1),台北市政府新聞處,(2),台北市政府公園路燈管理處,(3),台北市政府環保局,案例三：台北市政府權責區分協調作業圖,為何會這麼複雜？,(,一,),跨域協調的急迫性：,外在環境的急速變遷,1.,公部門的資源越來越緊縮，但民眾要求卻越來越高。,2.,政策內涵越來越複雜，政策間的關連性越來越大。,3.,決策過程越來越開放，牽涉到利害關係人

7、越來越多。,4.,決策權力越來越分散，組織權力分享越來越普遍,。,5.,越來越多政策需要長期、集體地投入，才能有果效。,（,二）跨域協調的範圍,1.,經濟、社會、政治領域的互動,2.,公、私部門間的協力,3.,政治與行政間的調和,4.,組織間的協調與合作,(,三,),跨域協調的起源,韋伯,(,Max Weber),論組織運作的兩項力道,1.,經濟的,依照比較優勢,（,comparative advantage,）,分工合作,，,以獲得更有效率的集體利益。,2.,政治的,依照一些管理決策方法,（,decision rule,），,決定組織中誰得到什麼資源、誰監控誰、誰負什麼責任。,三、跨域協調的

8、基本目標,(,一,),公共管理者應該認清的四項事實,政府運作的現實,一個老大哥,vs.,許多小老弟。,外部的壓力,不跨則垮，選舉時也就沒有什麼好誇的,(,政務人員的思維,),。,交易成本問題,（,transaction costs,）,任何組織都是為了要降低交易成本，但是組織運作也是要成本的。,改革的焦點,公共管理者平時任務不是政治改革，而是尋找各種技巧，降低組織協調成本。,(,二,),公部門跨域協調的基本目標,B,:,組織分工所帶來的利益,C,:,組織運作所花的成本,(,協調、監控,),B -C 0,(,三,),組織目標統合的問題,1.,台北市政府是否有單一的組織目標？,為市民服務？市民是誰

9、？如果市民之間有衝突，服務誰？,2.,即便台北市有，各下級組織是否有統一的目標？,各單位的組織目標相同嗎？,3.,如果假設大家的目標是多元的，統合目標可能嗎？,誰的（人民或機關）目標應該有最優先的順序？由誰來決定（誰負責任）？,四、跨域協調問題的核心,（,一）,為何出現跨域協調的問題？,1.,制度面,組織與政策分工,2.,行為面,自利行為與集體行動,案例四：誰有錯？制度還是人？,海鷗部隊,(5 min),vs.,空中警察隊,(20 min),2500,以上的規定,指揮官的決定,1.,制,度面：制度設計的取捨,1.1,政策,(,組織,),分工,經濟部、環保署,1.2,組織重複,(,Redunda

10、ncy,),的需要,NASA,1.3,組織競爭,(,Competition,),的功能,凍省,2.,行為面,2.1,自利、節儉、與自制,2.2,集體行動與怠惰,2.3,本位主義的內涵,2.1,自利、節儉、自制,(Self-interest,Prudence,Self-control),別認為我們桌上的晚餐是來自於屠夫、釀酒人與麵包廠老闆們的愛心，那些食物是來自他們的自利行為。,-,亞當斯密（,Adam Smith,）,2.2,集體行動與怠惰,(Collective Action and Shirking),團體中每一個人都了解，他的努力會對整個團體造成果效，但是他也了解，自身付出的成本必須由自

11、己承擔；而團體成就的報償，卻是大眾分享。因此，他若是能藉由怠惰減少自身付出的成本，這些節約下來的資源是自己獨享的；而團體報償因為自己怠惰的減少，是由全體一起負擔的。,-,莫隆,(Terry Moe),2.3.1,本位主義的內涵之一,作領域霸主,（,territorial imperialist,）,-,Anthony Downs,自私的忠誠,議題範疇不確定,政策領域的高度敏感,2.3.2,本位,主義的內涵之二,追求自主性（,autonomy,）,-,James Q.Wilson,地盤意識（,turf,）,鎖定生存利基（,ecological niche,）,尋找鞏固生存利基的方法,五、跨域協調

12、的本質與做法,(,一,),組織間聯繫網絡,六,種本質的分類,:(Alter and,Hage,1993),1.,互賴模式,(interdependence),2.,規模,(size),3.,結構,(structure),4.,複雜度,(complexity),5.,自主程度,(autonomy),6.,任務性質,(mission),互賴模式,：連續,(,需要,),、互惠,(,交換,),、共生的,(,互利共生,),。,規模,：合作夥伴越少，合作的組織規模越小，合作就越容易！,結構,：合作組織間的網絡越有中心性，連結性越強，合作就越容易。,複雜度,：合作組織間的異質性越低，分化程度越低，合作就越容

13、易。,自主性,：合作組織的網絡對環境的自主程度越高，合作就越容易。,任務性質,：合作組織間的任務性質越單純，合作就越容易。,(,二,),非正式協調機制,1.,個,人的人際,(,網絡,),關係是否是部門跨部門協調的重要資產？,領導者是否應該使用自己或是下屬的人際關係來從事政務，讓跨部門協調順暢？,好處,：人際關係能減輕溝通或信任成本,疑慮,：個人關係無法事先測量,(,人際關係好的同仁，成效就比較好？,),疑慮,：當事人可能不願意使用，甚至不會讓長官知道自己關係好。,2.,協助組織協調的非正式元素,Donald Chisholm,相互的規範,(,the Norm of reciprocity,),

14、系統因素,頻繁定期的接觸,(,自然形成,),人員組織間的流動頻率,組織因素,長官允許非正式管道的建立,人員的改換讓組織對外的聯繫網絡增加,越大的組織協調資產越多,個人因素,組織地位越高越容易成為組織間的溝通者,意願高以及溝通巧高的人,其他因素,非刻意建立的緊密關係（,Serendipitous Propinquity,）,(,三,),正式協調組織設計,1.,組,織理論學者,Henry,Mintzberg,（,1993,）,提出五種組織協調設計型態,:,一、,監督簡單化,：以直接監督為基礎，重視決策高層之簡單結構,二,、,流程標準化,：以工作流程標準化為基礎，重視技術參謀之機械式科層組織（簡稱）

15、,三、,運作專業化,：以技能與知識標準化為基礎，重視運作階層之專業化科層組織,四、,生產部門化,：以工作產出標準化為基礎，重視中層管理者之部門化形式,五、,結構彈性化,：以相互調適為基礎，重視支援幕僚之機動式組織,中間管理者,運作階層,決策高層,支援幕僚,技術參謀,組織構成要素,資料來源,:,Mintzberg,(1993),以及陳麗娟,(2006),碩士論文,3.,行政院災防會個案之一,編號,組織協調,分類一,分類二,災防會做到與不足,未來國土安全處可以加入的,1,監督,簡單化,控制監督,命令系統,拉高命令系統層級至副院長，指揮與調度各部會及地方政府。,成員多元專業能力，一改過去無從著力感，

16、預期將彰顯命令效果。,集中監督,彈性化任務編組發揮集中監督之效，減少科層體制垂直資訊負荷。,整合銜接災前減災整備、災時應變救災及災後復原重建三階段，強化集中監督功能。,部會功能,建立單一、分項的災害防救管理體制，銜接災害管理週期有所不足。,轉換成整體、全方位的災害防救管理體制。,2,流程,標準化,水平分部,標準作業程序,部會各自建立一套完整防救災的標準作業程序（,SOP,）。,整合,19,個部會分立的防救災,SOP,。,災害通報,中央應變中心由各部會執掌改採功能編組，各依權責查報通報，於災害應變中心整合，有效強化災情通報機制。,透過衛星、微波網路及後端管理，建立完善之防救災資訊分享機制。,垂直分層,權責分工,中央率先主動投入救災，地方政府配合操作（由地方執行救災，中央提供資訊及建議）。,地方政府應扮演救災主體，中央提供資源與協助。,資源分配,幾乎完全仰仗中央資源之濟助，地方政府負責疏散與安置災民。,將中央錢與權下放，善用民力從事救災工作。,資料來源：陳麗娟,(2006),4.,行政院災防會個案之二,編號,組織協調,分類一,分類二,災防會做到誒與不足,未來國土安全處可以加入的,3,運作,