願景領導與策略績效管理

《願景領導與策略績效管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《願景領導與策略績效管理（36页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、按一下以編輯母片標題樣式,*,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,願景領導與策略績效管理,汎奇國際管理顧問公司,MANAGIZER International Business Consulting CO.,LTD.,想清楚什麼是成長,1997福特汽車之資深經理人訓練課程,羅勃特.古羅泰如何在八0年代使可口可樂成功地轉型,全世界四十四億人口，平均每人每天消耗多少液體飲料？(64,oz),每人每天消耗多少可口可樂？(2,oz),我們在每人每天飲料胃納量的市場佔有率是多少？,這是可口可樂轉型的開始，,他們從一個成熟產業裡,備受威脅的市場領導者，,變成有始以來最大的市值創造者。,福特的

2、池水在哪裡？,公司創造的附加價值不超過15個百分點，獲利率通常少於4個百分點和超市雜貨業差不多，只不過存貨較少。,在一部車的壽命期內，消費者的主要花費是貸款,保養,維修，以及所有其他涉及使用和所有權的服務。,福特的池水終身使用所有其他附加服務的產品。,天底下沒有成熟的企業,成長的公司和不成長的公司到底哪裡不一樣?,並不是他們所在的行業不同,也不是他們採用的策略,最要緊的還是他們的心態。,改變遺傳碼,在過去十年間,很多公司推動了上千次的文化再造方案,但大多無疾而終。,我們把文化看作是從屬變數,將遺傳碼當作潛藏基因。,遺傳碼源自組織的領導人他們的思想和行為發出訊號和提示,為其他人都設定了一個模式,

3、最後這些都變成組織的遺傳碼。,真正而長久的改造,只有從重設遺傳碼著手。,領導者如何建立贏的經營團隊,擬定一個振奮人心、吸引人的願景，而且未來的成果是共享的。,充分授權，每一個小組都是自我管理小組。,嚴以律己，寬以待人。,勇於冒險，並容許他人從錯誤中學習。,全力傾聽並接受批評。,真正了解人性。,尋求能補償你弱點的工作夥伴。,懂得分享資訊和利益。,不斷追求自由與紀律的平衡。,塑造你贏我贏的企業文化。,任何有意義的組織行為皆含以下三要素：,成員懷有,共同,願景,成員願意為了促成共同願景而作自我犧牲,成員都能,信任,對方也會採取相同的作法,Charles Handy,實施願景領導的六要件,1.建立並溝

4、通價值觀與願景，建立信賴感,2.實施教育訓練,3.分享資訊,4.精簡組織，廢除官僚,5.簡化工作程序，授予決定權,6.適當的激勵因子,不同經營理念的事業定義,案例.新港新聞造船經營理念,我們要造好船。,如果可能的話，賺點錢。,如果必要的話，賠點錢。,但，永遠要造好船。,新港新聞造船和碼頭公司創辦人,杭亭頓(,Collis,P.Huntington),1886,案例.理念的傳遞者-飛遞公司,本公司之豐厚利潤，來自提供萬無一失的全球陸空運輸服務.每個包裹都以電子監控系統追蹤。在每一張收費單送達的同時，將一併附上完整的傳送紀錄。我們將以專業有禮的態度，幫助每個人和社會。我們將使每次運送都滿足顧客的需

5、求。,Federal Express,創辦人,Fred Smith,1990年飛遞成為第一家榮獲,MBNQA,的服務業公司。,案例.,NHB,醫院經營理念,NHB,本著取之社會、用之社會的回饋精神,提供精緻、溫馨、效率、高品質的人性化醫療服務,不僅僅是病患本身,還應關懷家屬的感受。,另外我們應積極投入社區衛教活動,扮演生活健康設計師的角色,創造健康、希望與快樂的社會。,案例.,A,醫院經營理念,創新溫馨 尊重信賴 誠信品質 主動效率,公司理念與願景的功能,鼓舞士氣的功能,引導決策的功能,好理念與願景能改變工作觀,員工能夠自我激勵並且不斷學習，是組織持續成長的基礎。願景領導能創造組織內激勵與學習

6、的氣氛。,改變企業的八個步驟,建立迫切感,成立強力的領導團隊,創立願景,溝通願景,授予權能,規劃並達成近期目標,強化改善效果,將新的作法制度化,外在環境分析,機會與威脅,內在條件分析,優勢與弱點,組織目標/願景,可行策略的研擬與選定,經營策略規劃流程,功能性政策,作業系統,組織結構,企業文化,行動計畫擬定,執行追蹤,策略分析,策略擬定,策略執行,NHB,醫 院 願 景 一 覽 表,2005年,願 景 敘 述,具 體 目 標,NHB,醫 院 願 景 一 覽 表,2005年,願 景 敘 述,具 體 目 標,建立成功醫院經營,Know-How,及模式，成為受人景仰的中型醫院楷模。,1.醫療品質評鑑第

7、一名,2.發展成為600床綜合醫院（一般600、特殊200）,3.同等級、同類型醫院營運績效第一名,內在條件分析,重要事實,影響,短期,長期,優勢,劣勢,外在環境分析,重要事實/趨勢,影響,短期,長期,機會,威脅,總體經營策略構思,內 外 環 境 事 實,可 能 策 略 方 案,執行策略的4個阻礙,個人的目標管理,(,MBO),與激勵措施,每月的審查,/,EIS,預算,財務計畫,與資金分配,願景與策略,1.無法展開行動的願景與策略,2.策略未與部門、團隊,、個人的目標連結,3.策略未與資源分配相結合,4.戰術性(,Tactical),，,而非策略性,(,Strategic),的回饋,Sourc

8、e:”THE BALANCED SCORECARD”,Robert S.Kaplan,David P.Norton,策略績效平衡卡(,The Balanced Scorecard),提供將策略(,Strategy),轉化成作業面意義的架構,財務構面,目標 衡量項目 目標值 方策,願景,&策略,顧客構面,學習與成長構面,內部作業流程構面,如何向股東呈,現我們在財務,方面的成績?,我們要如何對顧客,表現，以實現我們,的願景?,我們如何保有改變與,持續改善的能力，以,實現我們的願景？,我們需加強那些,業務流程，以滿,足股東與顧客的,需求?,目標 衡量項目 目標值 方策,目標 衡量項目 目標值 方策,

9、目標 衡量項目 目標值 方策,Source:”THE BALANCED SCORECARD”,Robert S.Kaplan,David P.Norton,Linking Multiple Scorecard Measures,To A Single Strategy,ROCE,Customer,Loyalty,On-time,Delivery,Process,Quality,Process,Cycle Time,Employee,Skills,Financial,Customer,Internal Business Process,Learning&Growth,Source:”THE BA

10、LANCED SCORECARD”,Robert S.Kaplan,David P.Norton,Cause-and-Effect Relationships,A strategy is a set of hypotheses about cause and,effect.Cause-and-effect relationships can be,expressed by a sequence of if-then statements.,“,If,we increase employee training about products,then,they will become more k

11、nowledgeable about the full range of products they can sell;,if,employees are more knowledgeable about products,then,their sales effectiveness will improve.,If,their sales effectiveness improves,then,the average margins of the products they sell will increase.”,Source:”THE BALANCED SCORECARD”,Robert

12、 S.Kaplan,David P.Norton,Are body temperature and blood pressure important?,These measures should be monitored diagnostically,with deviations from expectations noted rapidly;in effect,management by exception.,The Balanced Scorecard is not a replacement for an organizations day-to-day measurement sys

13、tem.The scorecard measures are chosen to direct the attention of managers and employees to those factors expected to lead to competitive breakthroughs for an organization.,Source:”THE BALANCED SCORECARD”,Robert S.Kaplan,David P.Norton,NHB,醫院策略績效平衡卡,Financial Perspective,Customer Perspective,Internal

14、 Perspective,Learning Perspective,醫院策略項目,指導原則,醫院平衡卡,衡量項目,部門平衡卡,衡量項目,NHB,醫院策略績效平衡卡,Financial Perspective,Customer Perspective,Internal Perspective,Learning Perspective,醫院策略項目,指導原則,醫院平衡卡,衡量項目,部門平衡卡,衡量項目,利潤成長率,收入成長率,顧客滿意度,複診成長率,門診人次數,服務等候時間,預約率,錯誤次數,員工滿意度,提案改善件數,平均教育訓練時數,1.積極創造財務績效,以具溫馨、信任特色之,服務吸引新顧客,並

15、強化,對老顧客之感情維繫,零疏失、迅速回應的流,程作業安排,1.自主解決問題能力的提升,1.提高顧客忠誠度,2.服務方式、內容差異化,每一科別皆應追求積極的,成長,1.提供高品質的服務，並維,持成本優勢,1.策略性技巧的學習,2.個人成長,部門平衡卡,醫院目標值(,Target),部門目標值(,Target),醫院平衡卡,衡量項目,財務構面,顧客構面,醫院願景&策略,部門平衡卡,衡量項目,內部,作業流程構面,學習,與成長構面,部門平衡卡,醫院目標值(,Target),部門目標值(,Target),醫院平衡卡,衡量項目,財務構面,顧客構面,醫院願景：,建立成功醫院經營,Know-How,及模式，

16、成為受人景仰的中型醫院楷模,1.醫療品質評鑑第一名 2.發展成為600床綜合醫院（一般600、特殊200）,3.同等級、同類型醫院營運績效第一名,部門平衡卡,衡量項目,內部,作業流程構面,學習,與成長構面,2000,2001,2002,2000,2001,2002,利潤成長率,收入成長率,顧客滿意度,複診成長率,門診人次數,服務等候時間,預約率,錯誤次數,員工滿意度,提案改善件數,平均教育訓練,時數,40%,40%,40%,20%,20%,20%,策略項目,1.積極創造財,務績效,1.自主解決問,題能力的提,升,1.提高顧客忠,誠度,2.服務方式、,內容差異化,1.提供高品質,的服務，並,維持成本優,勢,