朱董事长简历

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1、做您最保險的好朋友,熱情服務誠信關懷,朱董事長簡歷,姓名：朱炳昱,性別：男,籍貫：台灣省彰化縣,學歷：美國甘迺迪大學企管碩士,大葉大學事業經營研究所碩士,國立政治大學企管研究所企家班,經歷：聯合建築經理（股）公司 董事長,益鼎投開（股）公司 董事長,國雲營造（股）公司 董事長,現職：台灣人壽保險（股）公司 董事長,龍邦開發（股）公司 董事長,益鼎創投（股）公司 董事長,保勝投資（股）公司 董事長,此簡報會與參加人員進行相關討論，所以你將需要加入執行項目來輔助討論。,請充份運用,PowerPoint,整合記錄這些執行項目於你簡報進行中，方法如下：,於投影片放映狀態按下滑鼠右鍵,選取,會議記錄簿,

2、選取,執行項目,將意見記錄於其中,按下,確定,以結束此對話方塊,這個功能將隨著意見的加入，而自動於投影片下方產生一個執行項目,企業轉型的變革與效率,主講人：台灣人壽董事長朱炳昱,中華民國,97,年,3,月,31,日,大綱,台灣人壽組織再造工程,14:0014:50,第一次變革：民國,88,年,民國,95,年,台灣人壽組織再造工程,15:0015:50,第二次變革：民國,96,年,Q&A 16:0016:50,台灣人壽組織再造工程第一次變革過程,台灣人壽背景說明,台灣人壽是在民國,36,年成立，第一任董事長是羅萬車先生，他的兒子是前彰銀董事長羅光華先生，孫女婿是親民黨副主席張昭雄先生。當年，日本

3、統治台灣期間，有十四家日本保險會社到台灣成立分社，日本戰敗後，國民政府重組十四家日本壽險公司，繼續服務投保這十四家日本保險會社的台灣民眾，為保戶作持續作保險理賠相關服務。,台灣人壽組織再造工程第一次變革過程,組織再造背景說明,公營時代的台灣人壽，是個保守僵化機構。舉個例子可以說明當時台壽僵化。,現在資產管理體系總經理林欽淼先生是龍邦集團最早派駐台灣人壽是專業經理人，那時候，只要一到下午五點半，就有人趕他下班，因為，五點半工友就要把鐵門拉下，如果他不下班，工友就不能下班；還有，美其名是節約能源，五點半以後公司電話切斷不能使用；另外，大部份主管下午四點就找不到人，一開會，這些主管就打瞌睡，種種讓人

4、不可思議的管理缺失多得不勝枚舉。所以，尋求公司組織再造是必要走的一條路。,台灣人壽組織再造工程第一次變革過程,組織再造流程說明：,再造工程一：組織架構重新建置,台灣人壽首開先例，將保險本業與資產管理分開，並分設保險本業總經理以及資產管理體系總經理。,台灣人壽組織再造工程第一次變革過程,組織再造流程說明：,再造工程二：根據新的組織架構人員重新佈建,我們替換掉公營時代有背景但不適任的人員，雖然遭到黑函攻擊，但仍完成這項寧靜革命。,台灣人壽組織再造工程第一次變革過程,組織再造流程說明：,再造工程三：將公司,Logon,以及,Slogan,徹底改變,將台灣人壽老舊,logo,全面更新，並請外部顧問重新

5、設計，內部溝通說明，終能訂出台壽民營化新風貌的全新,logo,。,台灣人壽組織再造工程第一次變革過程,組織再造流程說明：,再造工程四：,公營時代台灣人壽是審計制度，與一般民營企業不同。民營化後，管理制走向民營企業，引進目標管理及預算制度，,96,年開始並導入平衡計分卡,(,Balanced Scorecard),，,期以最新的目標管理制度，提昇企業經營效能。,台灣人壽組織再造工程第一次變革過程,組織再造流程說明,再造工程五：管理制度的改革,將,ISO,精神引進台灣人壽，建立採購流程透明化以及績效評核制度。引進內部創業制度、提案制度以及矩陣式臨時任務編組，強化企業創新能力。,台灣人壽組織再造工程

6、第一次變革過程,組織再造流程說明：,再造工程六：致力人事制度的改革,人事制度更加透明及彈性，並且持續網羅保險同業優秀人才，讓真正有能力優秀人才，有機會一展長才。,台灣人壽組織再造工程第一次變革過程,組織再造流程說明：,再造工程七：行銷通路的創新,公營時代台灣人壽只有傳統展業通路，民營後建立多元行銷通路，除了傳統展業部隊外，建立銀保部隊以及團保部隊，創造多元營收來源。,台灣人壽組織再造工程第一次變革過程,組織再造流程說明：,再造工程八：商品的創新,民營後，台灣人壽積極調整商品研發陣容，致力朝向商品研發業界第一的目標前進。成立商品研發體系，下轄商品企劃部、精算部、數理部以及投資型商品部，以顧客導向

7、思惟，設計出符合保戶以及業務行銷單位需求。,台灣人壽組織再造工程第一次變革過程,組織再造流程說明：,再造工程九：重視客戶服務,為了重視客戶服務，民營後台灣人壽成立客戶服務中心，打出,45,分鐘快速理賠，並創新保戶貸款到府服務，以符合保戶需求、並提供真心誠意服務。,台灣人壽組織再造工程第一次變革過程,組織再造流程說明：,再造工程十：提昇企業品牌形象,民營後，台灣人壽成立媒體企劃部，專司品牌、媒體、公關以及活動，提昇企業品牌形象；另外，,企業識別系統,(,CIS),也經過一番改造；同時，首度以玩偶作為企業代言人的廣告宣傳策略，造成臺灣阿龍廣受年輕世代歡迎，拉進企業品牌形象與年輕世代的距離。,(,以

8、下欣賞一系列歷年臺灣阿龍的經典廣告,),台灣人壽組織再造工程第一次變革過程,每天都是星期天,保健康送好康,全民健保不夠,愛,不分顏色,2007,好安心,歷年經典廣告介紹,台灣人壽組織再造工程第一次變革過程,組織再造流程說明：,再造工程十一：引用新電腦系統,公營時代台灣人壽採用王安系統，軟硬體功能不敷使用，民營後規劃進入二代系統，提昇企業行政服務效能。,96,年將開始規劃導入三代系統，打造以,IT,系統建立企業核心競爭力。,台灣人壽組織再造工程第一次變革過程,組織再造流程說明：,再造工程十二：委請國際標準普爾以及中華信評作評等,台灣人壽是第一家主動委請信評公司進行評等的壽險公司，分別邀請中華信評

9、以及標準普爾每年進行評等，邀請外部專業評等公司深入瞭解公司體質，刺激經營團隊求好求進步的企圖心，並且突顯台灣人壽高度的財務安全性與穩定性。從,90,年至,95,年，連續五年，台灣人壽在中華信評的評等中給予,twAA,-,在國際標準普爾,(,S&P),的信評中給予全球評等,BBB+,，,連續五年整體評等展望為穩定。,台灣人壽組織再造工程第一次變革過程,組織再造流程說明：,再造工程十三：加強內外業同仁的教育訓練,公營時代，台灣人壽每年編列教育經費微乎其微，民營後，公司每年編列五千萬元教育訓練費用，希望透過教育訓練，提昇內外勤同仁的素養與能力。組織架構上，並成立菁英發展中心，下轄台壽企業大學，以培養

10、台灣人壽外勤展業菁英。,台灣人壽組織再造工程第一次變革過程,組織再造流程說明：,再造工程十四：將老舊辦公室重新裝修,公營時代台灣人壽辦公職場很像鄉下公所，民營後經過兩年時間，花費上億，將總公司與分公司辦公職場重新裝修，煥然一新。另外，,為了建立金融資產管理為核心的企業集團，台灣人壽轉投資台灣保資融、台壽保投信以及台壽保產險，集團員工越來越多，現有辦公職場不敷使用，為了尋找合適的金融總部，,96,年,10,月標下國華人壽大樓，預計,98,年,10,月裝修完成，企業集團將整合進駐。,台灣人壽組織再造工程第一次變革過程,第一次變革過程再造阻力,台壽歷史悠久再造整頓遇到阻力,新團隊進入後，遇到許多阻力

11、，黑函不斷、人事問題最難解決。,龍邦團隊進入後老員工心態無法接受,認為新團隊是空降部隊，心態不願改變的老員工結合勢力予以對抗，暗地裡小動作不斷。,法令方面的限制,省營和國營企業訂有一些特殊規定，例如購置不動產以及投資超過五千萬元以上案子，都必須先送公股同意、再送主管機關審議、再回台壽董事會議決，決策流程冗長，需要極大耐心和毅力。,台灣人壽組織再造工程第一次變革過程,第一次組織變革再造工程成功關鍵因素,經營團隊非常正派,求好求進步的企圖心旺盛,歷史的責任感使然,建立良好的制度讓員工將士用命,倡導創新的思維,建立成本概念的企業文化,建立專業的董監團隊,將中部人純樸實在的特質帶入公司,台灣人壽組織再造工程第一次變革過程,第一次組織變革再造工程之效益,(,一,),總資產倍增,台灣人壽組織再造工程第一次變革過程,第一次組織變革再造工程之效益,(,二,),台壽稅前盈餘成長亮麗,台灣人壽組織再造工程第一次變革過程,第一次組織變革再造工程之效益,(,三,),連續六年,EPS,業界第一,Thanks for your Listening！,