人力资源管理报告-裕隆汽车组织精简成功抢回场课件

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1、按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,,,*,,人力資源管理報告-,,裕隆汽車組織精簡，成功搶回市場,指導老師：楊泰和 老師,班級：四企二B,組別：第三組,組長：4970L040黃琳惠,組員：4970L041連姵珊,4970L057蔡珮菱,4970L058黃嘉玉,4970L069陳思伃,,,人力資源管理報告-裕隆汽車組織精簡，成功搶回市場指導老師,1,目錄,前言………………………………………………1,裕隆的企業文化…………………………………3,裕隆汽車歷史……………………………………4,廠辦合一，流程改造，推行差異化策略，提升產品品質………………………

2、…………………………7,裕隆企業的swot分析……………………………8,國產汽車市場佔有率轉變………………………12,汽車市場佔有率轉變(1991~1998年)……………13,Q&A………………………………………………14,結論………………………………………………21,工作分配表………………………………………23,,,目錄前言………………………………………………1,2,前言,,裕隆企業集團創辦人嚴慶齡先生偕同夫人吳舜文女士，本著工業報國的理念，於1951年創設台元紡織公司，從事棉紡及織布事業，參與建立台灣民生工業的先河。1953年設立裕隆汽車公司，從事汽車的生產和銷售，投入資本與技術密集的汽車

3、工業，引領我國相關產業的發展。1969年復成立中華汽車公司，生產供應商用車，加速振興國家經濟的發展。如今，台元紡織公司、裕隆汽車公司及中華汽車公司，成為本集團成長茁壯的三大核心公司。,,,前言 裕隆企業集團創辦人嚴慶齡先生偕同,3,,歷經數十年來的耕耘，以及長期致力於自主研發能力的培養，本集團在紡織與汽車事業方面奠定了相當基礎。旗下兩家汽車中心廠結合關鍵零組件廠、行銷售服體系及週邊服務事業，構建了完備產銷價值鏈的競爭優勢，更拓展至大陸地區及海外市場，進一步深化佈局。1990年代起，台灣高科技產業的蓬勃發展，本集團亦參與電子科技事業的行列，透過創投與投資公司以策略性投資及財

4、務性投資相輔相成的方式，逐步建立基礎。,展望未來，本集團在既有基礎下，仍持續致力於研發與創新，為實現民生富足、轉動社會幸福而努力。,,,歷經數十年來的耕耘，以及長期致力於自主研發能,4,,,,人力资源管理报告-裕隆汽车组织精简成功抢回场课件,5,裕隆的企業文化,,「人」是企業的根，「,以人為本,」是裕隆企業的一貫精神。「多元發展、終身學習」正是裕隆人本精神的最佳寫照，並打造出裕隆經營團隊Smart、靈敏、學習力強、默契高的特質，聞名企業。,不論求才或是用才，裕隆皆本著「,將同仁視為顧客,」，以「深耕精神」而非「現用主義」，用「心」對待每一位員工。以人為資產的競爭精神，正是裕隆最引以為傲的厚實榮

5、耀。,,,裕隆的企業文化 「人」是企業的根，「以人為,6,,,面對科技化、資訊化的時代，裕隆積極提供員工各種學習與發展的機會與環境，以培養具國際觀、主動學習、擁有跨國合作能力的「,多職能、無執掌,」優勢人才，同時秉持著副董事長嚴凱泰先生所言，「,員工快樂，企業才能引導出自動自發的企業文化,」，以「,用心帶腦，用心帶人,」的人性化原則，不但讓裕隆員工獲得最大成長空間，良好默契更造就出裕隆團隊超越其他車。,,,資料來源：, 1953年，原籍上海的企業,8,,1989年，在外國留學的嚴慶齡獨子嚴凱泰被召回台灣，出任裕隆首席執行副總經理，接掌裕隆實際的最高領導權，

6、同時主持公司的改革工作，提出優惠退休方法。宣布凡年滿50歲或是服務滿25年，或考績不理想的員工，均包含在提早退休方法內。這樣彈性退休方法對裕隆想要重塑組織文化有很大的幫助。,1995年11月，裕隆實施「廠辦集中」，將經營權與管理權合而為一，不但可以使內部溝通的時間縮短，也可以使營運成本減少，使經營效率提高。總公司從台北市信義路的企業總部搬遷至三義工廠共同辦公，初期公司的幹部與員工曾有極大的反對，因為有些員工無法配合，而必須離職，於是嚴凱泰選擇直接面對員工、工廠產業工會代表、利害關係人進行溝通，說明其原因。對於許多員工由於個人因素無法轉往三義，裕隆提出一套優惠退職方法，嚴凱泰以真誠的態度適時化解

7、許多危機。,,,1989年，在外國留學的嚴慶齡獨子嚴凱,9,,1998年11月，裕隆工程中心改名為「裕隆亞洲技術中心」（YATC），成為日產車輛研發的據點之一。裕隆除了汽車製造本業之外，也轉投資零組件、租車、保險等汽車相關產業，逐漸由傳統的汽車製造商轉型成汽車產業的價值供應者；新安產物保險（Newa Insurance，即今新安東京海上產物保險）就是裕隆轉投資成立的產物保險公司。,2003年5月20日，裕隆汽車與日產汽車共同宣佈，裕隆汽車分割成兩間獨立之公司。一家為「裕隆汽車製造股份有限公司」，另一家為「裕隆日產汽車股份有限公司」。裕隆汽車在台灣將以年產能12萬台實力，實現成為製造服務業中心之

8、願景。而裕隆汽車所建構的汽車事業以提供消費者移動的便利性做考量，同時提高客製化產品力以及發展汽車週邊事業。,,,1998年11月，裕隆工程中心改名為「,10,,2005年1月，裕隆汽車與美國通用汽車合作成立合資公司「裕隆通用汽車股份有限公司」（Yulon General Motors Ltd.），代理通用汽車旗下品牌。裕隆通用砸下數億元在全台灣建立Cadillac、Opel與Buick三大通路，各經銷商在業績低迷下虧損連連，三年內資本額幾乎燒光。,2007年開始，在嚴凱泰的主導下，裕隆再次籌畫推出自有品牌(註1)。,2009年1月6日，裕隆發表新自有品牌，取奢華（Luxury）與智慧（Geni

9、us）兩字的結合，定名為「納智捷」（LUXGEN），最快將在2010年中於台灣上市，並計畫拓展至中國大陸、中東、俄羅斯等地。,註1:,裕隆（Yue Loong）- 現已全面停用,飛羚（飛羚101、飛羚102）,精兵（AREX）,納智捷（LUXGEN）,,,2005年1月，裕隆汽車與美國通用汽車,11,廠辦合一，流程改造，推行差異化策略，提升產品品質,1995年，嚴凱泰先生在林信義先生的建議下推動裕隆汽車「,廠辦合一、流程改造,」的改造工程， 將位於台北、新店與桃園的事業單位全部集中到苗栗三義，以便縮斷管理跟溝通的距離，提高整個公司的營運效率。然而，如此巨大的組織變革，也使得內部的衝突激發到最

10、高點，但為了公司的持續生存，從離職員工的優退方案、轉業輔導，到轉勤員工的生活福利照顧，裕隆汽車用最大的誠意來解決員工轉勤的問題，爭取到員工對這個政策的普遍認同，消解了革新的陣痛，迅速的凝聚組織的生產力，朝向製造品質的改善。,,,廠辦合一，流程改造，推行差異化策略，提升產品品質,12,,嚴凱泰偕同公司的高層主管進駐三義廠，過著住宿舍，吃便當的生活，一切都為了讓裕隆這個老公司能夠返老還童，再次動起來。嚴凱泰深深知道要讓裕隆汽車起死回生，就必須要克服它本身最大的弱點—產品的品質。因此，嚴凱泰挑選了新車種Cefiro，就是刻意要挑戰七十萬以上的汽車市場，要用優於進口車的品質來開創裕隆汽車的新市場，也

11、只有如此才能真正翻轉國人長期以來對裕隆汽車的觀感。實施『廠辦合一』後，業務部門、製造部門、及管理單位之間能夠密切頻繁的溝通，協調產品設計或製造的問題，並充分考量市場的反應與需求下，獲得滿意的解決方案。再加上嚴凱泰全天候的坐鎮，緊盯生產線上的品管，期待藉由產品品質的提升，能為裕隆殺出一條生路來。,,,嚴凱泰偕同公司的高層主管進駐三義廠，過,13,裕隆企業的swot分析,S:,1.效率,(1)『廠辦合一』政策的成功（降低營運成本、暢通溝通 管道）,(2)產品開發之同步發展序,2.創新,(1)1998 年將「裕隆工程中心」升格為「裕隆亞洲技術中心」,(2)三階段企業再造,3.品質,(1

12、)與日產母廠維持良好、緊密的合作關係,(2)擺脫人情包袱，向品質不佳之協力廠說”不”,4.顧客回應,(1)嚴謹的市場調查機制，確保新產品在市場上的接受度,(2)不斷地針對華人市場，推出具有”華人風格”的新產品,,,裕隆企業的swot分析S:,14,,W:,1.效率,(1)能性組織設計，延長新產品上市時間,2.創新,(1)要技術仍控制在母廠，故僅能針對既有車款進行部分改裝,(2)守本業少有策略聯盟，且相關行業投資行為保守,3.品質,(1)作母廠的產品競爭力，在台灣市場並無較大的優勢,4.顧客回應,(1)未找出異於競爭者之最佳發展舞台,,,W:,15,,O:,1.全球區域環境改變（自由關稅貿易區）

13、,2.華人市場擴大（大陸市場的蓬勃發展）,3.新通路的形成（網路與實體店舖的轉型）,4.科技產業的興盛,5.技術取得成本低,6.新世代消費商機的顯現,7.國人日益重視休閒生活,,,O:,16,,T:,1.WTO 的衝擊（預期未來關稅降低與國外競爭者的加入）,2.顧客需求多元化,3.挑剔的消費者勢力正在形成,4.不同世代購車理念的轉變,5.國內汽車市場趨於飽和,6.法規的修訂（停車與環保要求）,7.高鐵開始動工,8.捷運的舖設,9.企業競爭帶動通路變動,10.汽車大廠併購的趨勢,11.本土性金融危機的隱憂,,,T:,17,國產汽車市場佔有率轉變,,,,國產汽車市場佔有率轉變,18,汽車市場佔有率

14、轉變(1991~1998年),,,汽車市場佔有率轉變(1991~1998年),19,Q&A,,Q：,請說明過去裕隆企業何以在70年代後期步入衰退。,A：,由於台灣內外環境的變遷，對企業產生衝擊與危機，裕隆自1953年創立以來，曾締造國內汽車界多項輝煌紀錄，但也因其經營時間長久，組織也開始出現病態，隨著經濟自由化，競爭與日俱增，所謂急流泛舟，不進則退，裕隆營運逐漸走下坡，更面臨生死存亡的危機，變革更是勢在必行。裕隆組織變革可歸納下列幾點：,,,Q&A Q：請說明過去裕隆企業何以在70年代後期步入衰退。,20,,1.連續虧損,十多年前裕隆公司在國產小客車市場中的占有率一直名列第一，自1988年拱手

15、將冠軍寶座讓給福特汽車後，市場佔有率就節節下滑，至1992年已跌至近20%，營運也開始出現虧損，1993年虧損五億餘元，1994年虧損三億餘元，到1995年，由於日圓巨幅升值，虧損更高達八億元，連續三年的虧損，裕隆成為眾矢之的。,,,1.連續虧損,21,,2.組織老化,老化臃腫的組織，是裕隆經營效率低落的主因，也是一般老大企業常會面臨的組織病。四十年沉重的人事包袱，讓裕隆喘不過氣來，尤其裕隆員工長期以來享有良好的員工福利，過度的安定與保護，卻也阻礙了組織的成長，組織的心一旦安逸，危機便潛伏著。過多的冗員及員工老化的心態，使得員工生產力低落，日本汽車廠裝配一部轎車平均約八小時，而裕隆三義廠平均裝

16、配一部車要二十四小時，新店廠則要三十小時。裕隆人老大心態也表現在危機意識不強及閒散的做事心態上，因為裕隆很少資遣，所以員工平均年資長，平均年齡也高。,,,2.組織老化,22,,3.溝通不良,裕隆原來的組織散居四處，台北總公司、桃園工程中心、新店工廠及三義工廠，產銷嚴重失調，企業機能無法發揮作用。不管是內部溝通或是外部溝通，耗費時間相當長且溝通成本高，例如工程中心或三義工廠員工要到台北總公司開幾個小時的會，因為交通往返可能要花上一整天；員工有意見要上傳或上層有命令下達，公文層層轉報、遇到緊急事件要傳達時，因為溝通管道冗長而失了時效；協力廠有問題要找裕隆，常常找多個單位才能把問題解決，裕隆內部沒有

17、一個整合窗口來處理協力廠的問題。,,,3.溝通不良,23,,Q：,請說明裕隆企業如何成功進行組織精簡。,A：,組織精簡分為：,重整企業文化,調整組織層級,重新分配工作,進入新市場,裁員>>>>>最後手段,組織精簡效益：,1.減少經常費與人事費支出,2.降低官僚化過程,3.提升決策品質與速度,4.暢通溝通管道,5.發揚企業本質精髓,6.提高行政生產力,7.效率與效能同步提升,,,Q：請說明裕隆企業如何成功進行組織精簡。,24,,裕隆企業主要是以以下這兩點為進行：,一、提高經營效率，則提出優惠退休方案,勞動基準法規定，符合下列條件之一者可申請退休：,,(一)工作15年以上年滿55歲,(二)工作25

18、年以上,(三)年滿60歲,。退休金給與標準乃按工作年 資，每滿1年給與2個月工資，但超過15年的工作年資，每滿1年給與1個月工資。,,,,裕隆企業主要是以以下這兩點為進行：,25,,不僅有這些優厚的退休方案，針對留任轉勤人員的優惠照顧措施，發給搬家費與搬遷假，提供通勤與返鄉交通車…等，不收費，不僅讓員工更方便，更讓員工有著想為公司賺錢的心力。,公司發生危機，沒因為如此而退縮、逃避，反而直接面對目前的問題加以解決，闡明未來所要面領企業競爭與挑戰，讓員工了解公司營運狀況與目前產生的危機。以員工為本，不因公司的危機而對員工應得的福利減少，反而還提撥高達四億兩千萬的退職金，補償那些未能配合搬家而離職

19、的員工。雖然員工未必能接受此一既定政策，但董事長的不悲不亢，以真誠的態度適時化解許多抗爭。,,,不僅有這些優厚的退休方案，針對留任轉勤人,26,,二、改造活動，推動廠辦合一,管理權與經營權合而為一。將分散之辦公場所集中於苗栗三義廠區，合併組織功能相同的部門，並將整個組織架構分為四大系統，除了成本的降低之外，更讓裕隆原本的龐大的組織脫胎換骨，在市場上的評價呈現另一種不同的面貌。,,,二、改造活動，推動廠辦合一,27,,Q：,組織精簡是裕隆企業成功轉型的唯一原因嗎？請說明。,A：,不是。還有其他原因如下：,一、領導者具有變革意識,裕隆成立四十年，本身具有獨特的傳統使命以及歷史包袱，要領導這麼一個老

20、化的組織進行大刀闊斧的變革必定面臨許多阻力和反對聲浪，但嚴凱泰卻成功的轉化裕隆的組織形象與文化，綜觀嚴凱泰領導裕隆汽車最大的益處在於他大部分時間在國外求學，並非長期在裕隆內部工作，所以不受裕隆企業文化、過去成功光輝以及早期「工業強國」的理想影響。因為,較具有變革意識，對變革歷史包袱相對較小,，所以才能夠為裕隆不斷的開創新局。但隨著環境變遷，歷史和傳統可能會化為進步的阻力，因此前瞻性的變革意識是有必要的，有助於組織創造新的契機。,,,Q：組織精簡是裕隆企業成功轉型的唯一原因嗎？請說明。,28,,二、領導者的真誠溝通,企業行銷要成功，必須與消費者建立良好的溝通管道，要抓住消費者的喜好，就要講消費者

21、的語言；公司領導要成功，同樣需要有心靈的溝通。,真誠的溝通必須是全面性的,，可以植入人心的，良好的溝通可以化阻力為助力，讓看似困難重重的改革成為可能。,三、高瞻遠矚、深思熟慮,嚴凱泰的遠見和策略性思維帶領裕隆汽車度過危機甚至走在危機之前出奇制勝，領導者的獨到見解與前瞻性的眼光在關鍵時刻常常是組織成敗的關鍵。問題的檢討往往在事件爆發之後，缺少遠見思慮造成組織總是在「解決問題」，無暇去「,創造契機,」，因此，在組織高瞻遠矚、深思熟慮方面，我們認為這是許多組織極為缺乏且有待更進一步充實學習的部份。,,,二、領導者的真誠溝通,29,,四、善用策略聯盟提昇競爭力,國內市場的飽和以及因應WTO的衝擊，裕隆

22、汽車買下菲律賓日產並且與大陸東風汽車合作開拓東南亞以及大陸市場，提高經濟規模，開拓廣大的市場。,五、創造差異化策略,裕隆以差異化策略創造了Cefiro的銷售奇蹟，以,藍海策略,開拓了本身的市場利基。經營要創造差異化策略，必須以「價值創新」為核心，發展本身的競爭優勢，創造自我品牌形象； 然而此種差異化策略必須時時檢視創造新的價值，否則仍然會流於,紅海競爭,。,,(,藍海策略,：在脫離血腥競爭的紅色海洋，創造沒有人與其競爭的市場空間。,紅海競爭：惡性競爭、削價策略的商場廝殺，就是深陷血 流成河的紅海市場，不分敵我都得承受獲利縮減的後果。,),,,四、善用策略聯盟提昇競爭力,30,,六、創新學習，

23、永續發展,,裕隆汽車能夠掌握環境變遷發展出一連串成功策略關鍵之一即在於,成功掌握知識，創造競爭優勢,。,在重視知識經濟的時代，組織必須要讓知識轉為生產力，讓知識有更大的力量去創造新契機以便於永續發展。,,,六、創新學習，永續發展,31,結論,,裕隆汽車雖然已經有40多年的歷史，但是他不像其他的傳統產業一樣一直站在原地不動，從機器製造銷售轉變成現在的製造服務業，歷經了四次企業重大改革，在這過程中，有不少的員工、主管、利害關係人提出反對，甚至簽名連署反彈，裕隆首席執行副總經理嚴凱泰用真誠的態度出面進行溝通，化解了許多抗爭危機，也讓員工認同他的做法，全心全意為裕隆工作。,,,,結論

24、 裕隆汽車雖然已經有40多年的歷史,32,,裕隆特別重視人力資源管理的發展，以能力發展與績效管理為主軸，串連各項人力資源功能，透過績效管理及持續不斷的雙向溝通，以確保作業績效及達到人才發展的目的，依照個人績效與能力決定員工未來的發展與報償，並積極提供員工學習與發展的協助，以促使員工不斷的成長並貢獻於組織。,嚴凱泰重視員工福利，他認為提供好的福利是公司最基本的條件，就連員工的年終獎金在經營虧損的時候也絲毫沒有縮減，因為這樣許多人願意全心全意的投入。,,,裕隆特別重視人力資源管理的發展，以能力發,33,,要做一個成功的企業，不能一直待在傳統的觀念裡，遇到危機的時候要想著如何改革，雖然會有失敗的

25、情況，不過總比一直待在原地的好。這幾年慢慢的越來越重視員工的福利，不能只是給員工薪資而不斷的把工作丟給他，要將心比心的想一想，這樣員工才會回報給企業，讓企業跟員工達到和諧的狀態。,,,要做一個成功的企業，不能一直待在傳統的觀,34,工作分配表,,目錄、前言 ： 蔡珮菱,封面、結論 ： 陳思伃,資料整理 ： 黃琳惠,排版、分配 ： 黃嘉玉,PPT簡報 ： 蔡珮菱、連姵珊,蒐集資料 ： 黃琳惠、連姵珊,蔡珮菱、黃嘉玉、陳思伃,Q&A問題 ： 黃琳惠、連姵珊,黃嘉玉、陳思伃,,,工作分配表 目錄、前言 ： 蔡珮菱,35,THE END,,,THE END,36,F

26、unction-Attribute 9/12 Windows,,(by life cycle):,垃圾產生前,(沒有垃圾),傢俱、電器、人、,垃圾、垃圾袋,(美觀、芳香、裝飾),不用時隱藏,(空間→變形收納),製造廠(容易製造),陳列架,(造型、價格、容量),垃圾桶,(環境整潔),髒(清潔)、,臭味(自動芳香)、,小飛蟲(防蟲滋長),金屬、塑膠、紙類,桶子(美觀)、,蓋子(遮蓋臭味)、,底座(穩固),損壞(易回收、,丟棄、再利用),Past,Present,Future,-,芳香、美觀(結合裝飾),壞掉、回收,Super,system,System,Sub-,system,Neg/Alt-,System,Oppr. Identified:,1.結合傢俱電器的垃圾桶 2.結合香精油舒療的垃圾桶 3.未使用時很小，使用時配合空間任意變形調整大小 4.垃圾桶蓋結合除蟲功能 5.可以穿漂亮衣服的時尚垃圾桶,,,Function-Attribute 9/12 Window,37,