XX企业中层管理者领导力提升培训课程

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1、Lorem Ipsum is simply dummy text of the printing and typesetting industry. Lorem Ipsum has been the industry's standard dummy text ever since,-LEADERSHIP DEVELOPMENT TRAINING COURSES-,汇报：XXX,时间：,202X,领导力提升培训课程,中层管理者,,,理解角色的转变,:,从,IC,到管理者,01,用人,:,发挥现有团队的最大作用,02,发展团队,:,形成自己的梦之队,03,管理者沟通,:,意识、方法、能力,04,

2、公司,KP1:,从公司目标出发，确定好部门关键业务指标,05,个人目标,:,从部门目标到个人目标、兼顾稳定与发展,06,CONTNENTS,目录,,,PART 01,理解角色的转变,:,从,IC,到管理者,MIDDLE MANAGEMENT,理解角色的转变,:,从,IC,到管理者,IC(Individual Contributor,,独立贡献者,),你了解各级管理者的角色定位吗？,你了解各级管理者的能力要求吗？,担负管理工作后的心理曲线,正常的状态，心情低落期,X,应小于,6,个月。,任度的难度有关,上级的支持有关,与大的环境有关,自己的心理状态,与所带的团队的复杂度有关,做管理以来，你的工作

3、心情如何呢？,心情不好的影响因素：,,,,,专业岗位,初级管理者,中级管理者,高级管理者,+,个人干活,榜样（以身作则）,+,影响他人榜样（以身作则）,+,专业能力,+,分配任务,+,带小团队,+,上下桥梁（沟通）,教练,+,影响组织,更大的责任,+,上下左右内外（沟通）,+,跨部门,+,冲突处理,+,财务管理,+,目标管理,+,关心员工成长,将军,高度,+,战略决策（思路：,50%+X,的机会点冲入，,X,是决策点）干部梯队（组织架构）,+,企业文化,+,责任心,+,上进心,+,事业心,+,事业心,注：,+,加号因素，加号因素符合度是衡量一个人管理者是否称职的标准。,,,,理解角色的转变

4、,:,从,IC,到管理者,,管理者的成长历程,理解角色的转变,:,从,IC,到管理者,个人发展的不同阶段,不胜任工作,胜任工作,影响他人,影响组织,,,管理的成功：团队的业绩不断提升。,杰出企业领导的特点：,IQ,不是超高,;,也不是极其勤奋；只是能持续进步而已,理解角色的转变,:,从,IC,到管理者,各级管理者的能力要求曲线,情绪能力（,EQ,）：感知自已情绪的能力,->,控制自己情绪的能力,->,自我调节,->,感知他人情绪的能力,->,建立广泛和谐的交往能力。,各级管理者的能力要求曲线,卓越领导的五种行为：以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心,,——,库泽斯波斯纳,《,领导力

5、,》,理解角色的转变,:,从,IC,到管理者,,小结,管理者的两大核心任务：,1,带好团队；,2,完成业绩。,不同的管理岗位，对能力的要求是不一样的；,随着职务不断提高，完成具体任务的能力不断减弱，而带团队的能力则要求不断提高；,管理者所做的，应该是岗位所要求的，而非自己专长的或是希望的。,,PART 02,用人,:,发挥现有团队的最大作用,BUSINESS,用人,:,发挥现有团队的最大作用,,,认识到要做角色转变不难，难的是做好,,…,想转但不容易转过去！,什么是能力：能够完成工作中的各项任务的可能性，从管理角度：胜任度,什么是意愿：愿不愿意完成你布置给他的工作，如果在任务外能多作些工作则,

6、will,在上方。,,多培养,宠、宝贝,努力争取,放弃纠结,如何面对甲（高意愿、低能力的员工）？,多让他做些稍高于它能力的工作（超越性工作），让他觉得有挑战，并从中得到学习的乐趣。,多施加些压力，关键时候要给予帮助,(,雪中送碳有利于改善人际关系,),。,让他做，但注意风险控制，安排重要工作时要远远“看”着，不能把事做砸了。既要锻炼好人，也要做好事。,注意：即要引导技能，还要改善人际关系。,用人,:,发挥现有团队的最大作用,用一个词,/,一句话形容一下你面对各类人的心情,,,不要,要,接纳：首先从心理上要接纳他，宽容，少关注为人和性格。根据事情本身的风险决定干预程度。,放手：尽早压担子，让他来

7、找你，敢骂；在需要的时侯给予解答和辅导，外松内紧，“远”看着他做，避免灾难,放开手：有进步后给更大空间，辅导技术、影响态度且建立关系。,把能力问题看成是态度问题；,对能力失去耐心,消磨他的意志，让他失去耐心,用人,:,发挥现有团队的最大作用,用好甲（高意愿、低能力的员工）的方法,用人,:,发挥现有团队的最大作用,如何面对乙（高意愿、高能力的员工）？,,如何最大限度的用好“双高”员工？,首先让他做能够提升整个团队使用率的事情,标准规范化建设,带、教、培养高意愿、低能力的人,做“形象工程”,研发工具和方法,担任关键任务,or,系统设计，以发挥团队整体利益,,其次才安排只有他才能干的活，承担增值工作

8、和困难任务,注意：应该在制度上鼓励做对组织有利的事。,名言：政治是让拥护你的人越来越多，反对你的人越来越少。,,——,毛泽东,用人,:,发挥现有团队的最大作用,用好乙（高意愿、高能力的员工）的方法,,要,1,、授权，提供做事的空间：,给目标，不给方法,赞扬他，别忽视他,2,、鼓励承担责任：,邀请参与做决定,你告诉我你怎么想,3,、承担适当的风险：,赋予更具挑战的任务,避免管理过度,4,、真爱护：避免流失和疲惫,,不要,发现问题不敢说,疏于检查监督,给空间,真爱护,检查工作,,,用人,:,发挥现有团队的最大作用,,对于低意愿、低能力的员工，首先要做什么？,给反馈：让员工知道在自己的心目中的真实情

9、况，团队中的价值，真实的位置在哪？,防止他提很多的要求，而你给不了他。,让员工更理解领导对他的使用考虑,,对于低意愿、低能力的员工，如何改善？,做一些“短平快”的工作，很快就能见到成效。有了成果后要及时的激励。,继续安排“短平快”工作，再给激励。,不断的促进其向上发展。,用人,:,发挥现有团队的最大作用,用好丁（低意愿、低能力的员工）的方法,,给事作：用其所能，发挥作用，布置“短平快”能见效的工作，提供清晰、明确的指示；,激励和鞭策：软硬兼施，提高意愿，经常给予正面反馈、增强信心，慎重提供负面,要,反馈,合理定位未来业绩、平衡其心态，在此基础上培育进步愿望和超越愿望；,提供辅助时“小步快跑”，

10、密切注视、日常督促、避免错误。,,在心理上放弃对方，不给事情做，边缘化对方。,不考虑对方特点，给对方做的事情不适合对方。,不要,用人,:,发挥现有团队的最大作用,,小结,1,可以从工作、意愿和工作、能力两个维度评估现有团队成员,2,针对高意愿、能力强的员工，可以让他们做能提高整个团队使用率真高的工作，最大限度的发挥他们的作用。,3,针对意愿高，能力低的员工，管理者首先要从心理上接纳他们，在使用上要敢于放手，随着能力的提高，逐步授权 。,4,针对意愿低、能力高的员工，管理者首先要了解到他们意愿低的原因，通过调整他们的工作内容，提高他们的积极性 。,5,针对意愿低、能力低的员工，管理者要敢于告诉

11、他们真相，心理上不要 放弃 他们，要给他们安排短、平、快的事情做，及时鼓励他们的进步。,,PART 03,发展团队,:,形成自己的梦之队,发展团队,:,形成自己的梦之队,,评估现有团队：业务表现,—,成长性矩阵,可以从业绩表现和成长性两个维度来评估现有团队成员；,发展团队：维持和扩展（与团队长成性有关）团队的业绩,,影响成长性的两个关键因素：抱负和潜力,学习能力：自学,+,跟学,相关经验很多时侯会归零，比如某一行业衰落过时。,顺其自然形成的生态环境，效果不确定，即时效果好，需要的时间也很长。,后果：流产,+,发育不良,+,短命,+,老龄化,推动员工朝着最有利于团队长远需要的方向发展，效果较好，

12、时间不太长,好处：让自己不难受、让自己不愧疚。,团队自然发展,主导发展团队,对于新员工，经理短期首先根据抱负大小来判断成长性。中长期，看学习能力，持续进步的能力,人是在用的过程中成长起来的，通过跟踪事件加强了解。,团队自然发展,发展团队,:,形成自己的梦之队,,任由团队自然发展还是你主导发展团队,发展团队,:,形成自己的梦之队,,,要促进其成长：,关注抱负和学习能力，宽容经验不足,?,安排略超出能力的挑战性任务？,辅导、训练、答疑、解释？,创造相互支持的环境,鼓励自信，增强抱负？,给予“短、平、快”的任务,安排他们做助手,确定一个发展目标和等待时限,对成长性高,-,业绩比较好的“明星”,要促进

13、其成长：,放手压担子，给任务,?,给予全面的反馈？,赞扬他，别宠他？,提醒失误，戒除骄傲？,及时评定且快速回报其能力的进步？,根据对金牛的策略把握其发展节奏,注意不要激怒金牛,对成长性高,-,业绩差的“问题儿童”,发展团队,:,形成自己的梦之队,,,对成长性差,-,业绩好的“金牛”,要延长寿命、发挥价值：,争取更有挑战的项目或工作内容,?,挖掘低成长的原因（低潜力？低抱负？缺少机会？）,鞭策抱负、激励、调动、刺激？,学习新技能，横向发展其能力（辅导、开发、领导）,适当用明星来激将他,准备后绪梯队,,对成长性差,-,业绩差的“鸡肋”,要尽快判断能不能活，到底是问题儿童还是鸡肋：,能作的事还有吗,

14、?,占用宝贵资源？,能打平手吗？,在团队内和团队外形成瓶颈了吗？,有,HEADCOUNT,限制？,影响团队士气？,有解聘或招聘的困难？,发展团队,:,形成自己的梦之队,,小结,可以从业绩表现和成长性两个维度来评估现有团队成员；,而影响成长性的两个关键元素分别是他的抱负和潜力，其中潜力可以从学习能力和相关经验两个方面考察。,有任务才能留住人，挑战性的任务才能发展人，只有个人得到发展，团队才能得到发展。,注意：提高员工的可雇佣性，才是对员工真正的好。,,PART 04,管理者沟通,:,意识方法、能力,BUSINESS,管理者沟通,:,意识、方法、能力,,什么情况下合适口头沟通,?,简单,情况紧急，

15、需要马上行动的,复杂任务的总体介绍,做现场辅导的时侯,需要双方讨论，先达成共识的,什么情况下合适书面沟通,?,信息量大,有工作交接、确定责任的,会成为流程、文件的,需要在未来操作中作参考的,需要让相关人员都知道的 例如通报。,注意点,1,、少写多说；,2,、写了还要说；,3,、具体明确（要什么）；,4,、语言简单；,5,、多用动词，短句；,6,、表达方式：让对方容易接受。,管理者沟通,:,意识、方法、能力,,,沟通法宝：自主性沟通,定义：自主性是一种积极思想的表现。坚定自信说出实话，为自己的权利提出合理主张，肯定回答是与否，对别人不合理的要求不会屈从，也不致造成愤怒的反应。,如何做到“自主性”

16、沟通,?,明确沟通的目的,坚持正面假设,公开坦诚的方式表达意见,不否定对方的权利,通过协商，寻找解决方案,管理者沟通,:,意识、方法、能力,,谁主动？谁相对最被动。,1,、意识层面，总体上如何？,,谁最好？谁相对最弱,2,、沟通方式上，总体上使用是否得当,?,,谁主动？谁相对最被动。,3,、有冲突时，他们一般会在哪个位置上,?,分析你的团队成员，他们在沟通方面表现如何？,你如何促使他们更加具有自主性。,管理者沟通,:,意识、方法、能力,,,小结,工作顺利首先要保证沟通顺畅,(,双向,),；,沟通中尽量减少信息传递的环节，以减少偏差；,两种最常用的沟通方式：口头和书面，两者可以结合使用；,冲突是

17、难免的，面对冲突，管理者不能回避；,自主性沟通，需要你尊重双方的权利,注意沟通的态度，提升沟通的技巧,,PART 05,公司,KPI:,从公司目标出发，确定好部门关键业务指标,公司,KPI:,从公司目标出发，确定好部门关键业务指标,小,结,部门,KPI,设定的出发点，是公司的 策略（战略） 目标。,应把公司的大目标，分解成 可操作 不同的部门,KPI,每个部门,KPI,之间应该具有相对的 独立性,KPI,应该更接近需要解决的根本 问题核心,KPI,的数据收集应该相对 简单,,PART 06,个人目标,:,从部门目标到个人目标、兼顾稳定与发展,MIDDLE MANAGEMENT,BUSINESS

18、,个人目标,:,从部门目标到个人目标、兼顾稳定与发展,1,、明确部门目标,2,、找到各个利益相关方,3,、罗列相关事项,4,、确认优先顺序,5,、明确个人目标,1,、利益相关方既可以是个人，也可以是某个组织；既包括内部资源，也可以包括外部资源；,2,、相关事项有可能不一定直接针对部门目标，但对部门目标的完成有促进作用,;,3,、从有利于部门目标完成的角度，决定各相关方的优先顺序；,4,、制定相关方优先顺序的时侯，要考虑到相关方的特殊性。,从部门目标到个人目标的过程,原则：最有利于部门目标的完成,,个人目标,:,从部门目标到个人目标、兼顾稳定与发展,,明确个人目标,日常性工作,——,用标准维护好

19、；,改进性工作,——,用目标指导好；,处理好维护与改进的关系。,公司领导考核你什么,请大家列出自己被考核的主要内容及指标；,哪些与日常性工作有关的？,哪些跟改进性工作有关的？,个人目标,:,从部门目标到个人目标、兼顾稳定与发展,,Target,对象、靶子；,Record,记录；,Install Standards,制定标准,Communicate,沟通,Knowledge of Progress,了解进度,—>,操作的先后顺序是？,在未来三个月我打算：,开展一项减少客户投诉的调查。,将客户关系带回到良性状态。,与上个季度相比，将顾客满意度提高,50%,。,通过本项目的实施，完善,1,个跨部门的

20、业务流程。,具体,可以衡量,可以实现,结果导向,有时间界限,,,,,明确个人目标,用目标指引好改进性工作,,个人目标,:,从部门目标到个人目标、兼顾稳定与发展,,目标设定要遵循“,SMART,法则”：,S,－,Specific,：,具体，制定目标一定要确定（,specific ),不能模糊,M,－,Measurable,：,可度量性。制定的目标一定是可以度量的,.,A,－,Attainable,：,可实现性。一个目标必须是可以实现的，或者说经过努力是可以实现的。,R,－,Result-Oriented,：,结果导向。即一切努力都是为了一个结果，而不是为了行动。,T,－,Time-based,：

21、,有时效性的。即一个目标只有在一定的时间段内才有意义。,个人目标,:,从部门目标到个人目标、兼顾稳定与发展,通过目标和标准，处理好维护与改进的关系,目标是一次性的,标准是在日常被不断重复的期望,先有目标，后有标准,标准可能是另一些人的目标,维护日常工作需要标准,用目标牵引改进行性工作,用标准巩固改进成果。,个人目标,:,从部门目标到个人目标、兼顾稳定与发展,,小结,从部门目标到个人目标的落实，首先需要你找到各利益相关方。,要从有利于部门目标完成的角度，决定各相关方的优先顺序。,维护好日常工作，需要明确下属的标准,通过明确目标促进下属对工作的改进。,Lorem Ipsum is simply dummy text of the printing and typesetting industry. Lorem Ipsum has been the industry's standard dummy text ever since,-LEADERSHIP DEVELOPMENT TRAINING COURSES-,汇报：XXX,时间：,202X,领导力提升培训课程,中层管理者,,,