《管理学》第六讲：战略管理

《《管理学》第六讲：战略管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《管理学》第六讲：战略管理（101页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、第六讲第六讲 战略管理战略管理 本讲重点n一、战略与战略管理n二、战略管理的过程n三、战略的层次n四、公司层战略框架n五、公司业务组合矩阵n六、事业层战略框架n七、战略选择的基点WhoMovedMyCheese？引言：谁动了我的奶酪战略管理三步骤我是谁（WHO）到哪去（WHERE)用什么方法（WHAT）一、战略与战略管理战略战略 就是人们对于组织的长期发展而作的长远的、总体的、带根本性的谋划。1、战略、战略2、战略管理、战略管理战略管理（strategic management）是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。战略管理包括几乎所有的基本管理职能，也就是说组织的战略必须被计划、组织

2、、实施和控制。战略管理的定义明茨伯格（Henry Mintzberg）：（1） 战略是一种计划（Plan），它安排一系列的有意识的活动，充当应对（外部）情景的准则。（2） 战略是一种伎俩（Ploy），旨在战胜竞争对手的特殊的计谋。（3）战略是一种模式（Pattern），一系列活动的模式。换言之，战略把所期望的或不期望的行为连贯起来。（4）战略是一种定位（Position），将组织定位于环境中的特定手段。（5）战略是一种观点（Perspective），它包含着观察世界的习惯方式（An ingrained way）。二、战略管理过程确定组织当确定组织当前的宗旨、前的宗旨、目标和战略目标和战略分析环

3、境分析环境分析组织分析组织的资源的资源识别优势识别优势和劣势和劣势发现机会发现机会和威胁和威胁重新评价重新评价组织的宗组织的宗旨和目标旨和目标制定制定战略战略实施实施战略战略评价评价结果结果1、确定组织当前的使命、目标和战略n使命是对组织目的的陈述n企业存在的理由n企业需要的确定产品和服务范围6.1 远景和使命陈述 核心价值观核心价值观 核心意识形态核心意识形态 核心目标核心目标 远景和使命陈述远景和使命陈述 l0l0一一3030年的宏伟、大胆年的宏伟、大胆、 有难度的目标有难度的目标(BHAG)(BHAG) 远景展望远景展望 生动逼真的描述生动逼真的描述远景和使命陈述l远景和使命陈述远景和使

4、命陈述(Vision & Mission Statement)回答的是回答的是“我们想成为我们想成为什么和我们的使命是什么什么和我们的使命是什么?”核心价值观核心价值观是组织持久的核心价值观是组织持久的和本质的原则。和本质的原则。举例举例(1、2、3、4）举例1举例2Sony公司：公司： 弘扬日本文化，提高国家地位弘扬日本文化，提高国家地位 作为开拓者，不模仿别人，努作为开拓者，不模仿别人，努 力做看似不可能的事情力做看似不可能的事情 尊重和鼓励每个人的才能和创尊重和鼓励每个人的才能和创 造力造力举例3Walt Disney公司：公司： 不许悲观失望不许悲观失望 弘扬和宣传健康向上的美国文化弘

5、扬和宣传健康向上的美国文化 创新，梦想，想象创新，梦想，想象 对工作充满热情，细致人微，持之以对工作充满热情，细致人微，持之以 恒永远保持迪斯尼公司的神奇形象恒永远保持迪斯尼公司的神奇形象举例4核心目标 核心目标是企业存在理由或目的，不是具体的目标或公司战略 。1030年的宏伟的、大胆的、有难度的目标 Merck公司：公司： 进行大规模的研究与发展工作，开发新产品，成进行大规模的研究与发展工作，开发新产品，成为世界杰出的制药公司为世界杰出的制药公司 Sony公司：公司： 成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司；制造一种袖珍晶体管收音机的公司；

6、制造一种袖珍晶体管收音机(1950年代年代) Walt Disney公司：公司： 建造迪斯尼乐园建造迪斯尼乐园根据我们的想象，而不是根根据我们的想象，而不是根据工业标准据工业标准(1960年代年代) Sony公司在1950年代的远景和使命陈述 核心意识形态核心意识形态(core ideolody远景展望远景展望(envisioned furture)核心价值观核心价值观(core values)n弘扬日本文化，提高国家地位弘扬日本文化，提高国家地位n作为开拓者，不模仿别人，努作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情力做看似不可能的事情n尊重和鼓励每个人的才能和创尊重和鼓励每个人的才能和创

7、造力造力宏伟、大胆、有难度的目标宏伟、大胆、有难度的目标(10-30 year BHAG)n成为改变日本产品质量低劣的成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司世界形象的最著名的公司n制造一种袖珍晶体管收音机制造一种袖珍晶体管收音机n如果你认为多米诺比萨饼公司的宗旨是做比萨饼生意，你恐怕就错了。按照公司的创始人和首席执行官汤姆莫纳汉的观点，多米诺公司从事的是送货事业。n公司的专长是能够在30分钟以内，向成千上万的家庭递送比萨饼。 2、分析环境n组织总体环境主要包括q政治环境q经济环境q社会环境q技术环境q五力模型分析政治与法律环境政治与法律环境垄断法律垄断法律;环境保护法；环境保护法；税

8、法；外贸法规；政府税法；外贸法规；政府稳定性；稳定性；对外来企业态度等。对外来企业态度等。经济环境经济环境GNP趋势；利率；货币供给；趋势；利率；货币供给；通货膨胀通货膨胀;失业率失业率;可支配收入；可支配收入；能源供应；成本水平等。能源供应；成本水平等。社会文化环境社会文化环境人口统计；收入分配；人口统计；收入分配；生活方式演变；生活方式演变；人们工作期望水平；教人们工作期望水平；教育水平；育水平；消费者习俗等。消费者习俗等。技术环境技术环境政府对研发投入；政府和行业政府对研发投入；政府和行业对技术的重视；对技术的重视；新技术开发；知识产权保护；新技术开发；知识产权保护；折旧和报废速度等。折

9、旧和报废速度等。w宏观环境分析，即宏观环境分析，即PEST分析分析Political，Economic，Social，TechnologicalCASEn松下电气公司是家庭娱乐系统的主要生产商，松下商标家喻户晓。从80年代中期开始，在微型化方面出现了技术突破，同时，家庭小型化的社会趋势使得对大功率的、高度紧凑的音响系统的需求剧增。n家庭音响系统战略的成功，就是因为及早地认识到环境中正在发生的技术和社会变化。驱动行业竞争的五种力量潜在入侵者供应商买方行业竞争对手现有企业间的竞争替代品生产商新进入者的威胁供方的讨价还价能力买方的讨价还价能力替代产品或替代服务的威胁3、识别机会和威胁n识别企业的机会

10、和威胁n同样的环境可能对于同一产业中不同的公司可能是机会也可能是威胁。n000800一汽轿车(15.95,0.86,5.70%)（000800）公布08年度报告，公司08年共实现营业收入202.5亿元，同比增长48.7%；实现归属于母公司所有者净利润10.9亿元，同比增长89.7%。每股收益0.67元，与我们此前预期0.68元基本符合。公司计划每10股派发红利3.5元。n主要观点08年公司业务表现出色公司收入增速虽然在08年下半年开始下降，毛利率下滑，但仍大幅好于行业平均水平。09年随着行业需求的回暖、新车型引入以及原材料价格的下降，公司收入增速将重回上升通道，毛利率将触底反弹。CASEn19

11、92年，长期的萧条使美国经济不景气，企业破产数量达到战后的最高峰，家具零售业便是受到严重损害的待业之一。但是，几家大型的、管理得很好的家具零售连锁店公司却把这种情况看作机会。他们以极其便宜的价格大量购买竞争对手的存货，并有选择地收购竞争对手有利的经营场所。结果是，更大的家具零售商通过收购和兼并进一步扩展了自己的规模。可见，环境变化对一个组织来说，究竟是机会还是威胁，取决于该组织所控制的资源。n中国石油以20美元低价收购俄罗斯是有也是典型的例子4、分析组织的资源和能力n内部分析提供了关于组织特定资源和能力的重要信息。n核心能力是组织主要的价值创造技能，他决定了组织的竞争武器。CASEn一家较小的

12、汽车制造商，像阿尔法-罗米欧公司，不能仅仅因为管理当局看到了微型客车的机会就冒然制造微型客车，而阿尔法-罗米欧公司没有足够的资源成功地进入微型客车市场，去和像克莱斯勒、福特、丰田和尼桑这样的大汽车公司竞争。 5、识别优势和劣势n优势：组织擅长的活动或者优势。n劣势：组织不擅长的活动或非专有资源。CASEn布莱克-德克尔公司(Black and Decker)买下了通用电气公司小型家电事业部，该事业部主要制造咖啡器、烤面包机、电熨斗等等。然后，布莱克-德克尔公司更换了商标，投资于这些产品使之达到公司的质量和耐用性标准，从而使这些产品的盈利远远超过在通用电气公司的时候。 SWOT矩阵步骤：列出关键

13、内部优势、弱势与外部 机会、威胁。 分别匹配，把作为结果的SO、ST、WO、WT战略填入格中。四种备选战略是可行的备选战略，而不是最佳战略,并不是所有SWOT矩阵中得出的战略都要被实施。优势优势S1流动比率增长到流动比率增长到2.522盈利率上长到盈利率上长到6.943员工士气高昂员工士气高昂4拥有新的计算机信息拥有新的计算机信息5市场份额提高到市场份额提高到24%弱点弱点W1法律诉讼尚未了结法律诉讼尚未了结2工厂设备利用率已下降到工厂设备利用率已下降到74%3缺少一个战略管理系统缺少一个战略管理系统4研究开发支出增加了研究开发支出增加了31%5对经销商的激励不够有效对经销商的激励不够有效机会

14、机会O1西欧的联合西欧的联合2用户选购商品时对健康用户选购商品时对健康 因素的关切因素的关切3亚洲自由市场经济的兴起亚洲自由市场经济的兴起4对汤料的需求每年增长对汤料的需求每年增长105美国与墨西哥自由贸易协定美国与墨西哥自由贸易协定SO战略战略1收购欧洲的食品公司收购欧洲的食品公司（S1、S5、O1）2在墨西哥建生产厂在墨西哥建生产厂（S2、S5、O5）3开发新的健康汤料开发新的健康汤料（S3、O2）4组建在亚洲销售汤料的组建在亚洲销售汤料的合资企业（合资企业（S1、S5、O3）WO战略战略1建立在欧洲销售汤料的合资企业建立在欧洲销售汤料的合资企业（W3、O1）2开发新的开发新的Pepper

15、idge Farm产品产品（W1、O2、O4）威胁威胁T1食品销售收入每年仅增长食品销售收入每年仅增长1%2ConAgras Banquet牌电视牌电视食品以食品以27.4%的市场份额居于的市场份额居于领先地位领先地位3不稳定的亚洲经济不稳定的亚洲经济4罐头盒不能被生物降解罐头盒不能被生物降解5美元贬值美元贬值ST战略战略1开发新的微波炉加热电视开发新的微波炉加热电视食品（食品（S1、S5、T2）2开发新的可生物降解的汤开发新的可生物降解的汤料包装（料包装（S1、T4）WT战略战略1停止在欧洲的不营利业务（停止在欧洲的不营利业务（W3、T3、T5）2多元化经营，进入非汤料食品市多元化经营，进入

16、非汤料食品市场（场（W5、T1）6、重新评价组织的宗旨和目标 n将步骤3和步骤5合并在一起，导致对组织的机会的再评价，见图6-2所示。通常称为SWOT分析，它把对组织的优势、劣势、机会和威胁的分析结合在一起，以便发现组织可能发掘的细分市场。n按照SWOT分析和识别组织的机会的要求，管理当局需要重新评价公司的宗旨和目标，它们是实事求是的吗？它们需要修正吗？组织的资源组织的资源 环境中的机会环境中的机会 7、构造战略n战略需要在公司层、事业部层、职能层分别建立。n管理当局将寻求组织的恰当定位，以便获得领先于竞争对手的相对优势。成功的管理者所选择的战略将使组织获得最有利的竞争优势，并使这种优势能够长

17、期地保持下去。 8、实施战略n战略实施是至关重要的一个步骤。没有实施再好的战略也是白费。n高层管理者的能力也是战略实施的一个重要组成部分。9、评价结果n战略管理过程的最后一个步骤是评价结果。战略的效果怎么样？需要做哪些调整？n在控制职能中，我们将讨论控制过程，我们将评价战略实施效果和纠正严重偏差的方法和技术。 三、战略层次职能管理职能管理基础管理基础管理战略管理战略管理组织战略的层次n公司战略：事业领域、资源分配、协同效果、进入或退出、公司宗旨与目标。n事业部战略（竞争战略）：经营范围（产品-市场范围；地理范围；纵向一贯化程度）；竞争优势；职能支持与配合；事业宗旨与战略目标。n职能战略(策略)

18、：根据事业战略，各职能部门如生产、营销、人力资源、技术、财务为实行事业战略而确定的政策与主要行动。战略体系的主要内容企业战略企业战略竞争战略竞争战略公司战略公司战略职能战略职能战略稳定型战略稳定型战略成长型战略成长型战略收缩型战略收缩型战略组合战略组合战略成本领先战略成本领先战略差异化战略差异化战略集中战略集中战略其它竞争战略其它竞争战略市场营销战略市场营销战略人力资源战略人力资源战略生产运作战略生产运作战略研究与开发战略研究与开发战略财务战略财务战略四、公司层战略框架n我们所定义的公司战略，也就是对下述问题的回答：我们应当从事一组什么样的事业？回答这个问题有两种普遍的方法，它们是战略框架和公

19、司业务组合矩阵。公司战略公司战略稳定型战略稳定型战略成长型战略成长型战略收缩型战略收缩型战略组合战略组合战略1、稳定性战略 n稳定性战略的特征是很少发生重大的变化，这种战略包括持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录。CASEnWD-40公司就是一个采取稳定战略的例子。公司通过从石油中提炼的润滑油这种单一产品获取高额的利润并且自50年代以为一直保持着自己独特的细分市场，很少遇到强有力的竞争。因此，管理当局很少有兴趣改变这种状况，看来他们很乐意维持现状。、增长战略n增长战略这个术语意味着提高组织经营的层次，它包括一些通行的衡量标准，如更高的销售额，更

20、多的雇员和更大的市场份额。增长可以通过直接扩张、合并同类企业或多元化经营的方式实现。n可供选择的增长战略有三种，即密集性成长、一体化成长和多样化成长。（1）密集化成长n市场渗透战略：通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。n产品开发战略：通过改进和改变产品或服务而增加产品销售。n市场开发战略：将现有产品或服务打入新的地区市场。市场渗透产品开发市场开发多样化产品当前新当前新市场脑白金采取的什么战略？娃哈哈推出非常可乐采取的什么战略？（2）一体化成长n纵向一体化q前向一体化q后向一体化n横向一体化前向一体化n前向一体化：指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制。n有

21、效方式：特许经营(franchising)n好处：q控制销售和分配渠道q增加利润后向一体化n指获得供货方公司的所有权或增强对其的控制。n尤其是当目前的供货商不可靠、供货成本太高或不能满足公司需要的时候更适用后向一体化n好处：q对原材料取得控制权q提高利润水平一体化n它是指企业兼并处于同一市场经营阶段的企业为其长期活动方向，以促进企业实现更高程度的规模经济和迅速发展的种战略。适合横向一体化的情况：n企业在一个成长着的产业中进行竞争。n规模的扩大可以提供很大竞争优势n企业具有成功管理更大的组织所需要的资金和人才n竞争者由于缺乏管理经验或特定资源而停滞不前。例：金鹰集团收购新百集团（3）多元经营战略

22、nDiversification strategiesn主要分三种q同心多元化经营q横向多元经营q混合型多元经营。n同心多元化：增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。ATT收购有线电视公司n横向多元化：向现有用户提供新的、与原有业务不相关的产品或服务。荷兰出版商VNU收购尼尔森公司。n混合式多元经营：增加新的与原有业务不相关的产品或服务。春兰增加汽车业务。3、收缩战略）收缩战略企业通过减少成本与资产而重组企业，以扭转销售和盈利的下降。也称为转向或重组战略。破产是一种有效的收缩战略形式。2）剥离战略：出售企业的分部、分公司或任何一部分。IBM出售笔记本业务。3）清算：为实现其有形资产价值而将公

23、司全部资产分块出售。CASEn上海梅山集团1995年遇到了资金短缺、原材料价格大幅上扬等严重困难，第一季度出现巨额亏损。于是，公司从4月份开始实施紧缩战略，犯抓成本控制，停止了九项开支，压缩预算开支和投资规模，终于使第二季度利润超过1000万元，为下一阶段的发展战略提供了保证。4、组合战略n组合战略是同时实行两种或多种前面提到的战略。例如，公司的某种事业可能实行增长战略而另一种事业可能实行转包战略。1992年春季，通用汽车公司迅速扩展它的电子数据系统分公司，而大幅度削减它的美国国内汽车制造业务。 实践中的战略选择德鲁克对幸福杂志登载的358家公司在45年中做的战略进行统计海尔的发展战略n张瑞敏

24、曾经谈到海尔的发展战略，大致可以分为三个阶段：n第一阶段是1984年1991年间的名牌发展战略，只做冰箱一种产品，7年时间通过做冰箱，逐渐建立起品牌的声誉与信用；n第二阶段是1991年1998年期间的多元化产品战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱，到空调、冷柜、洗衣机、彩色电视机，每一到两年做好一种产品，7年来重要家电产品线已接近完整；n第三阶段是从1998年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。如今海尔已涉足几乎所有的家电制造行业，并进入了相对陌生的手机制造业和金融、保险甚至医药行业。海尔2002宣称总销售收入723亿元。五、公司业务组合矩阵n制定公司层战略最流行的方法之

25、一是公司业务组合矩阵。n这种方法将组织的每一个战略事业单位标在一种二维的矩阵图上，从而显示出哪个战略事业单位提供高额潜在的收益，以及哪个战略事业单位是组织资源的漏斗。n战略管理中的波士顿矩阵与市场营销学中波士顿矩阵的区别是，战略管理中的波士顿矩阵分析的事业部组合，市场营销中分析的产品组合。六、事业层战略框架 n（一）适应战略n（二）事业层战略框架（一）适应战略n适应战略框架是雷蒙迈尔斯和查尔斯斯诺在研究经营战略的过程中提出的。n首先，迈尔斯和斯诺辨认出四种战略类型：防御者、探索者、分析者和反应者。、防御者战略n防御者战略寻求向整体市场中的一个狭窄的细分市场稳定地提供有限的一组产品。n在这个有限

26、的细分市场中，防御者拼命奋斗以防止竞争者进入自己的地盘。n防御者倾向于不受其细分市场以外的发展和变化的趋势的诱惑，而是通过市场渗透和限有限的产品开发获得成长。、探索者战略n探索者战略追求创新，其实力在于发现和发掘新产品和新市场机会。n探索者战略取决于开发和俯瞰大范围环境条件、变化趋势和实践的能力，灵活性对于探索者战略的成功来说是非常关键的。、分析者战略n分析者战略靠模仿生存，他们复制探索者成功思想。n凯洛格公司基本上是紧跟比它规模更小但具有创新精神的竞争对手，而且是在竞争对手已经证实了市场的存在之后才投入战斗，但凯洛格公司推出的同类产品具有更优越的性能。、反应者战略n反应者战略是当其他三种战略

27、实施不当时所采用的一种不一致和不稳定的战略模式。一般的，反应者总是对环境变化和竞争作出不适当的反应，绩效不佳，资助在承诺某种特定战略时表现得犹豫不决。（二）事业层战略框架:竞争战略n近年来，战略计划方面最重要的思想是哈佛大学工商管理学院的迈克尔波特提出的。n他的竞争战略框架表明，管理者能够从三种一般战略中进行选择，成功取决于选择正确的战略，即所选择的战略类型，应与组织和产业的形势相适应。1、产业分析：五种力量模型潜在的竞争对手企业行业内的竞争者现有企业间的竞争替 代 品买主供货商新进入者的威胁谈判能力供货商的买主的谈判能力替代品或服务的威胁) 潜在进入者的威胁n 对于一个产业来讲，进入威胁的大

28、小取决于呈现的进入壁垒加上准备进入者可能遇到的现存守成者的反击。n如果壁垒高筑或新进入者认为严阵以待的守成者会坚决地报复，则这种威胁就会较小。n威胁的大小取决于壁垒的大小。进入壁垒n规模经济：计算机主机产业n产品差异：P&G产品n资本需求：施乐公司的出租复印机n转换成本：包括雇员培训成本等。n获得分销渠道：P&G对分销商的整合。n与规模无关的成本劣势：专有技术；政府补贴等。例：烟丝的生产) 现有企业的抗衡影响的因素n竞争者的多少和力量的对比n市场增长率qQUESTION（增长状态时，竞争激烈吗？）n固定费用和存储费用（牛奶）n业内企业采取的竞争策略（扩张时竞争加剧）n退出障碍qQUESTION

29、 （退出障碍高的时候竞争激烈吗？）3) 替代产品的压力n 广义地看，一个产业的所有公司都与生产替代产品的产业竞争。n识别替代产品也就是去寻找那些能够实现本产业产品同种功能的其它产品。4) 买方控制价格能力n一个公司在销售中对客户群的选择应视为公司的重要战略决策。n公司可能找到讨价还价实力最弱的客户而使战略形势改观。n客户选择：即使一个公司的销售仅仅限于某一产业，该产业中通常存在实力较弱(因而价格敏感程度也较小)的细分市场。顾客的竞争力量n选择对价格不敏感的客户n选择盈利能力强的顾客Question:l京巴狗京巴狗13万一条，对象是谁？万一条，对象是谁？ 5) 卖方控制价格的能力n供应商们可能通

30、过提价或降低所购产品或服务的质量的威胁来向某个产业中的企业施加压力。n供方压力可以迫使一个产业应无法使价格跟上成本的增长而失去利润n例如：化工公司通过提价导致喷雾剂罐装公司的利润受到损害。n 石油公司与加油站、选择竞争优势n波特认为各种战略使企业获得竞争优势的三个基点，即一般性战略是q成本领先（cost leadership）q差异化(differentiation)q专一经营(focus)。战略优势战略目标低成本地位可察觉的独特性整个产业范围总成本领先差异化特定细分市场聚焦战略n通过来用一系列针对本战略的具体政策在产业中赢得总成本领先。n成本领先要求积极地建立起达到有效规模的生产设施。n在经

31、验基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减少研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。1）低成本战略n以规模经济降低成本低成本高市场占有率高收益设备更新快成本领先战略的适用场合n市场中有很多对价格敏感的用户；n实现产品差异化的途径很少；n购买者不太在意品牌间的差别；n存在大量讨价还价者CASE:格兰仕成功模式分析成本领先战略的要点n使价格低于竞争者，从而提高市场份额和销售额，将一些竞争者彻底逐出市场。n典型公司qWAL-MARTq麦当劳q格兰仕）差异性战略n差异化战略是将公司提供的产品或服务标新立异，在全产业范围内具有独特性的东西。凭借技术与管理，在产品性能、质量或

32、 在销售、服务上与他人有所差异。n差异性的体现: 产品: 外形,功能,质量; 销售方式：直销、分销、零售； 服务方式：供货、维修、增值；)聚焦性战略n聚焦性战略是主攻某个特定的顾客群，某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场，建立成本或差异优势。q市场细分q优势兵力聚焦性战略的风险n众多的竞争者可能会认识到专一经营的有效性，并模仿这一战略n消费者的偏好转向市场中的大路货商品。聚焦性战略的要点n将经营目标集中于特定消费者群体、特定地域市场或特定规格的产品，从而能够比服务于更广泛市场的竞争者更好地为特定的细分市场服务。夹在中间的公司n波特还用徘徊其间（stuck in the middle）这个词

33、来表示那些不能够明确地凭借某一种基本战略获取竞争优势的组织。n夹在中间的公司几乎注定是低利润的n利润率与市场份额呈现U型关系。投资回报市场份额CASE n美国最大的折扣零售商沃尔玛(Wal-Mart) 以“天天平价”为信条。n最近推出了Metro 7一个全新服装品牌，针对该零售商称作的有都市生活方式、“懂时尚”的女性顾客。该品牌的推出预示着新的零售策略：即询问顾客所需。n从竞争战略的角度考虑，他的转变是什么？ n沃尔玛美国商店市场营销负责人约翰弗莱明(John Fleming)表示：n消费者购买肥皂、消费品或其它基本产品，其决定因素就是价格。n在服装、家居或电子产品方面，并不仅仅考虑价格。七、

34、战略选择的基点战略选择的基点n市场（顾客）n产业（竞争）n能力（资源）市场导向能力导向产业导向1、market-based基于价格的战略保持附加值或差异化战略混合战略集中差异化战略失败的战略2、industry-basedn产业选择战略：通过产业结构分析来选择有吸引力的产业，利用成本领先地位或产品差异来取得竞争优势。n产业创新战略：以产业创新为核心，创造产业。3、capabilities-basedn核心能力的识别n核心能力的培养n核心能力的维护n核心能力的转换核心能力n核心能力的特点核心能力的特点q独特性（异质性）独特性（异质性）q可为用户带来价值可为用户带来价值q不可模仿性不可模仿性q不可

35、替代性。不可替代性。n核心能力的来源：特殊资源；专有知识核心能力的来源：特殊资源；专有知识n核心能力的塑造：知识创新组织学习的结果核心能力的塑造：知识创新组织学习的结果n核心能力与资源的区别：核心能力与资源的区别：qCTCT机（医院和机（医院和CTCT公司）公司）casen过去，家电：专业化比较多（长虹）过去，家电：专业化比较多（长虹） 少数多元化（海尔）少数多元化（海尔）n后来，都多元化后来，都多元化 你是如何理解多元化与专业化的？你是如何理解多元化与专业化的？ 你如何评价核心能力理论？你如何评价核心能力理论？如果你爱一个人，你让他当老板如果你恨一个人，你让他当老板温馨提示：本PPT课件下载后，即可编辑修改，也可直接使用。（希望本课件对您有所帮助）