小型家族企业S公司内部控制案例分析

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1、小型家族企业S公司内部控制案例分析 4．1案例背景 4．1．1 S公司概况 第4章案例介绍 S公司足广州一家小型家族企业，专业生产佰艺玩具。2003年3月王先生开始 从事知艺玩具来料加工经营，创办S公司，注册资金lO万，王先生出资5万，他堂弟 参股5万，并，一起经营公司，S公司法人代表为王先生。2003年底，净利润25万。 随后，王先生和他堂弟各自创业，王先生堂弟提取属于他的股本离丌S公司。王 先生补足资本，继续经营S公司，拥有S公司全部股权。2004年初S公司经营范围 变更为布艺玩具的加工、生产及经销，厂房面积300平方米，工人18名。2009年初， 厂房面积为150

2、0平方米，工人数量为150名，已具有一定的规模。经过6年的经营， S公司在广州的布艺玩具市场已经具有一定的知名度，自身也积累了丰富的实践 经验，工艺技术比较成熟。但布艺玩具行业是劳动密集型行业，进入门槛较低， 随着市场竞争越来越激烈，盈利空间越来越小，S公司面临着严峻的生存和发展 挑战。 4．1．2 S公司组织结构 S公司是由王先生创办，并由他和。些家族成员一起经营。在公司发展过程 巾，+’直以来家族成员掌握着决策权、经营管理权、财权和监控权，是典型的小 型家族式企业。S公司目前有员工125人，关键岗位的人员几乎是家族成员或老 板朋友，大学以E学历的人员有3位，占不剑总人数的

3、3％。目前其组织结构如 图4一l所示： S公司组织结构的特点为：S公司现有的组织结构为典型的直线职能制组织 结构管理模式；也是典型的突出经验积累的带强烈个人色彩的管理模式；管理层 次少；现有组织结构中缺乏审计监督岗位和信息管理岗位。销售团队基本由家族 成员组成，销售市场的扩展主要靠家族人员的经验积累和对市场的敏锐力。 4．1．3 S公司销售业务介绍 S公司经营范围：毛绒玩具、纳米玩具等布艺玩具的加工、生产及经销。2003 年S公司的销售市场主要在广州，20％出口，80％内销。如今，产品50％出口，远 销欧美、东南亚、日本等地：国内客户分有广州经销商、义乌经销商、其他地区

4、 小额批发商、电子商务客户。历年的营业收入明细如表4-I所示： (1)治理结构：S公司成立之初，王先生和他常弟各占公司股权50％。公司由 他们共同控制经营，两人拥有一样的控制权和决策权。S公司没有设立董事会， 股东会，监事会。在销售业务处理中，王先生和他常弟销售决策未能达成一致， 公司内部出现了两头领导。因为意见分歧，王先生和他堂弟分开创业。王先生继 续经营S公司，公司的经营权和所有权是融为一体，股东王先生(俗称老板)负 责一切重要事务的决策，决策效率很高。 (2)机构设置与权责分配：S公司是从个体经营户发展起来的小型家族企业， 老板认为，只要把工作任务按时按质完成就可，一

5、人多职，并没有具体分工。S 公司成立之初，没有独立的职能部门，组织结构简单(如图4—2所示)。为了保证 家族利益的不受侵犯，公司尽量使不相容职务相分离，达到部门间，岗位问的相 互监督，2004年公司成立了职能部门，并设置了销售业务组织结构(如图4—3 所示)。在销售业务环节，设有不同的职务如业务员、成品质检员、仓管员、发 货员、装卸员、司机和应收账款会计等，并且这些职务都由不同的人员任职。在 实践过程中，为了节省人力以及方便工作安排，公司允许业务员接单跟单，并跟 踪货款的回收；仓储主管又当仓管员，负责仓管、发货、装卸工作。 位经验丰富的销售经理。由于外聘人员薪资

6、相对高，他们在短期内没有取得大的 业绩，最终失信于老板的母亲。目前，公司有一位外聘业务员。老板的母亲在人 员的运用上起到了关键的决定作用。在销售业务的成品质检环节，曾经出现多次 差错，质检员没有胜任工作。老板的母亲却认为作为同乡的质检员是可信任的， 没必要换人，出现“任人唯亲”的现象。虽然老板和他的母亲在用人观点上出现 分歧，但老板最终听从了他母亲的安排。公司内部没有专门的培训机制。新员工 会在行政人员和上司的'-3l导下熟悉业务流程，销售经理每年会得到卜2次参加外 部机构主办的营销课程。在绩效考核方面，公司没有奖罚规定。对业务员采取基 础二[资加销售业绩提成的方式，其他人员则

7、实行固定工资制。但老板会主观上根 据员工的表现情况，进行私下的现金奖励或实物奖励，在某种程度上提升了员工 的忠诚度。 (4)企业文化：公司提出“诚信为本，顾客至上”的理念，要求所有员工尤 其是营销人员必须遵循这样的理念。老客户到公司拜访时，员工们都会礼貌相待， 不拘束，让客户感觉像在家一样随便。员工工作气氛比较轻松，经常使用家乡方 言。老板也会经常带家人到公司来跟员工认识，一起聚餐。每到重要的中国传统 节日，老板都会跟员工一起外出聚餐或者提供一点经济补助。显然，S公司的企 业文化明显带有家族色彩的烙印，一方面提高了家族成员的工作热情，加强了公 司员工的凝聚力，另一方面也助长了

8、员工松懈的工作态度，提高了工作失误的潜 在风险，同时也削弱了非家族人员的工作积极性。 4．2．2风险评估 目的，公司没有专门的风险评估防范系统。在跟客户谈判中，主要是尊重客 户的意见，尽量去“迁就”客户的产品和结算方式需求，也遵循一些习惯性的合 作方式。老板主要从整个公司的角度去考虑市场风险，并指导自己的决策。销售 业务环节中的重要岗位都由家族成员担任，风险的防范意识多数是由他们自发的 主观上的认识，对风险识别没有标准的衡量尺度。往往是风险出现了，相关负责 人才一起讨论、分析，并进行事后处理。4．2．3控制活动 COSO报告认为，控制活动足企业采取必要的措施去控制风险，以保证

9、既定 目标得以实现的政策和程序，旨住确保管理层指示得以执行和贯彻。总的来看， S公司的内部控制活动比较单一，只局限于会计控制。具体表现在：(1)老板自 己在让事本上制订销售额目标和利润FI标；会计主管每月手工编制上月营业费用 数和本月发生数的差异表，递交老板看；但这些都没有通过制订预算制度来执行 以确保实现。(2)公司很重视客户的资信状况，每周一老板都要召集业务员丌会， 大家一起讨论各自负责跟踪的客户的执行定单情况，同时根据客户新的信用情况 调整客户的信用额度，但没有客户资信状况控制制度，对客户的信用分析都是通 过业务员和老板的主观印象和判断。(3)催款不定时。当财务部门反映现

10、金流量 紧张时，或业务员自己觉得账龄足够长了，业务员就会电话或邮件催款，这带有 业务员个人随意性。(4)公司偶尔有客户退货情况。公司一般根据客户反映的货 物信息及客户的退货意愿，进行清点入库，同时冲账。至于货物的不良程度以及 不良品退货入库处理等，没有进行详细的调查，没有严格的制度规定。 目前，S公司的销售业务环节制定有报销审批制度和销售合同审批制度。 (1)报销审批制度 公司的最终报销审批权集中在老板手中，任何报销手续都需要老板审批。具体审 批流程如下：第一、营业费用发生时其报销流程如下：由经办人填写报销单—— 部门经理审批——会计主管——财务经理——老板批准——出纳支付款

11、项。第 二、对于偶然性情况，需要提日if预支费用时报销流程如下：由经办人填写费用预 支申请单——部门经理审批——会计主管——财务经理——老板审批——出纳 支付款项——经办人填写报销单，提交相关发票单据——部门经理审批——会计 丰管——财务经理——老板审批。 经过各级领导审批后，到财务部出纳处报销，会计凭报销凭证进行账务处理。 财务部审批流程主要是控制报销票据的合法性、票据是否齐全、是否重复报账， 以及是否超出预算水平等，至于费用报销的合理性以及公平性主要由销售部门审 批控制。当然，老板拥有最终的话语权。S公司销售部门人员的费用报销基本按 照流程执行，但也有例外的时候。山于临时

12、需要，个别业务员有时会直接向老板 预支款项或直接索取报销金额，然后再填单走报销审批流程。 30(2)销售合同审批制度 公司订立销售合同模板有：出口合同模板，内销合同模板，产品对=!；'l-)Jn工合 同模板。针对不同的客户采用不同的合同模板，合同的条款可以根据谈判内容进 行修改。合同的签订必须经过相关人员的审批。第一、销售额在5000元以下时， 由负责不同销售地区的业务员与客户洽谈合同具体内容，对合同模板进行修改补 充，再由销售经理初审后，递交老板决定是否签订，并由老板授权部J、-J经理签订 合同。第二、销售额在20000元以下时，由负责不『一J销售地区的业务员、销售经 理与

13、客户洽谈合同具体内容，对合同模板进行修改补充，再递交老板决定是否签 订，并由老板授权部门经理签订合同。第三、销售额在20000元以上时，由销售 经理、老板与客户洽谈合同具体内容，对合同模板进行修改补充，并由老板授权 部门经理签订合同。 在日常操作中，当老板出差或外出办事期间，他会口头授权给销售经理(即 他的妻妹)，让销售经理负责合同的签订。实际上，大多内销定单都由他的妻妹 负责谈判、签订。 4．2．4信息与沟通 S公司销售业务的外部信息传递方式主要是电话、网络和传真，内部信息传 递方式主要是电话、网络和面谈。公司老板主要通过电子邮件跟外国客户沟通， 必要时电话联系。销售经理

14、借助QQ、MSN、贸易通等网络工具同客户实时洽谈， 协商解决业务上的特殊事项，如退货业务等。网络业务员利用网络资源搜索潜在 客户，跟潜在客户沟通。负责广州、义乌销售业务的两名业务员，主要通过电话 洽谈、电子邮件接单、传真确认发货清单的方式沟通。在公司内部，由于电脑普 及率不高，销售团队成员之间，销售团队与生产等其他部门之间的沟通主要是面 谈、电话联系。 公司销售环节的书面单据有销售合同、发货单、发票、收款单、库存表、退 货确认单等。板房师傅在固定的笔记本上记录样品的成本参数。老板和销售经理 在各自的记事笔记本上记录自己核算产品成本参数，以作为报价依据。他们在电 脑中对部分销售

15、产品图片进行存档，但不全面，成本参数和相关的报价资料没有 在电脑中连续保存。 4．2．5监督 S公司没有设置内部审计岗位。会计主管每月会把所有业务员的报销费用明 细表递交给老板，老板会从会额上检查。如果发现金额异常，老板会要求查看业 务报销单据，体现了老板比较重视销售费用的监督。但是，在订单完成过程中跟 效率和准确率相关的环节没有专人去复核改进。在工作中，从老板剑销售经理、 财务经理、行政经理、仓储主管到下属员工，他们养成了上级监督指导下级的．f 作习惯。每年，公司必须接受一次外部审计，审计范围包括销售业务环节的财务 数据和凭证。近几年，外部审汁部门给公司出了无保留意见的审计

16、报告。 第5章案例分析 5．1 S公司销售业务内部控制的优点分析 1．销售决策的高效性将促进企业的稳定发展 随着市场竞争的不断激烈，企业对市场变化的快速反应结果就是决策，而决 策速度直接影响到了市场交易结果。S公司的所有权和经营权合一，都受老板的 控制。老板掌握着销售决策权，对产品的创新、定价、推广方式，以及对客户的 反馈信息等，老板都可以很快做出决策。借着电子商务的信息传递平台，老板的 决策很快会通过相关的渠道转化为实际的行动和结果，获取更多的订单机会，有 利于企业的稳定发展。 2．老板对家族成员的完全放权，有利于家族成员最大化地发挥个人能力 老板经常放权给销售

17、经理。销售经理是老板的妻妹，她在同客户谈判时可以 自主决定新产品的价格、产品价格优惠幅度，订单的签订。经过长时间的实践， 销售经理已具备较强的谈判能力，定价能力，能够“独挡一面’’，有利于销售业 务的更深发展。 3．家族式管理降低了销售代理成本 家族成员与老板问存在着亲缘关系，他们都是靠对彼此的信任维系着纽带。 家族成员对老板卜分忠诚。当销售部门缺乏人手时，家族成员会主动介绍一些熟 悉的亲朋好友过来任职，他们都凝聚在老板的身边，这就大大降低了企业对人力 需求的代理成本。 4．家族文化使得销售业绩的最大化 以老板为首其他家族成员为辅的销售团队充满着亲缘气氛，没有利益芥蒂，

18、有些非家族成员也会受到家族文化的感染。整个销售团队都有着类似主人翁的思 想，讲义气，可以利益共享，风险共担。如克林·盖尔西克《家族企业的繁衍》 一书中所说的那样，“家族企业从家族成员共有经历、身份及共同语言中汲取特 别的力量。当主要经营者是亲属时，他们的传统价值观念都来自于同～源头。口头的和非口头的信息能在家族内迅速传递…最罩要的是，在整个家庭利益的名义 下，可以要求承诺，甚至是自我牺牲。”因此，企jIk的销售业绩会在团队能力得 到最大化发挥时达到最大化。 5．粗线条的制度降低了制度实施成本 S公司的销售业务内部控制制度比较粗线条，岗位分工粗糙，经常是一人担 任多项工作。仓管员

19、也担任发货员，司机也担任装卸员，业务员也可以代收货款。 不相容职务的不分离现象，在一定程度上节省了企业因执行制度引起的营业费 用。同时，也提高工作效率，降低了人力成本和沟通成本。 6．老板个人信誉成为企j№的品牌 当企业处于小型家族企业阶段时，老板一直扮演着“一切由我做主”的角色， 不得不发挥自己所有的思维以最大的努力去争取企业利益最大化，尤其是在千变 万化的营销市场中。随着时间推移，老板拥有了自己独特的处世观念、做事风格 和决策风格等，形成个人的威望和信誉。S公司的老板——王先生在广州从事布 艺玩具生产已经有6年，很多老客户寻找布艺玩具厂家时，首先会想起王先生， 而不是S公

20、司。有位英国的客户，长期跟S公司合作，他在销售合同中认可王先 生的签名，而不承认公司的签章。可见，老板就是公司的品牌。当老板在客户面 前拥有好的口碑，好的信誉，销售业务就有望进一层楼。 5．2 S公司销售业务内部控制的缺陷分析 1．治理结构不完善，不利于销售市场的扩宽 在S公司创立初期，王先生和他堂弟各拥有企业50％的股权，他们同时拥有同 等的业务决策权。王先生擅长英语沟通，他掌弟有内销业务经验。所以，王先生 负责出口销售业务，他掌弟负责内销业务。在实际操作中，王先生带领他常弟一 起与外商谈判接单，并且双方统一价格，收入透明，而他黉弟却独自定价独自接 洽内销客户独自收款，收入

21、不透明；导致账目不清，管理混乱，最终他们因为意 见分歧导致合作关系结束。可见，在创业的初期，公司没有内部控制措施，老板 必须一个人控股，使决策权集中，有利于销售、Ik务的健康发展。 当公司处于成长阶段，具有一定规模时，公司需要大量的周转资会。在老板个人资本有限的情况下，应当引进外部资本。目前，中国的政策不允许小型家族 企业大额融资，这使得公司必须寻求第三方融资方案。由于老板拥有公司全部的 产权，不愿意分散到第三方手中，加大了企业从第三方融资的难度，企业韵规模 也没办法及时得到扩大，未能体现舰模经济，销售市场也得不到有效的扩宽。 2．销售决策短期化，不利于长远营销目标的实现 由于

22、市场竞争的激烈，许多竞争对手通过降低质鼍标准来保持价格优势，以 争取客户。S公司在最初对市场的反应时，也向个别客户调低价格，并稍微减少 单位产品重量，以冲减价格降低带来的损失。最终，被迫向客户赔偿因为质量不 合格造成的损失，信誉也受到了负面影响。幸好，老板及时反省，略持“诚信为 本，顾客至上”的理念，并付诸行动 在销售旺季，老板为了追求短期的利润，主张放弃小额订单客户、抓大订单 客户，这导致有些潜在的优质客户的丢失。这种短期市场决策不利于长远营销目 标的实现。 3．不相容职务不分离 公司销售业务环节普遍出现一人多职的现象。最明显的就是，仓储主管又当 仓管员，又当发货员，还负

23、责装卸工作。虽然他是老板的同乡，有高度的忠诚度。 但是，一个人同时负责多项工作，没有经过第三者复核，很容易出错。比如，把 义乌批发商的货发给了广州批发商；把发货清单上的“12寸豆腐枕”当成“9寸 豆腐枕”发货给客户。现有的组织机构设置和权责分配未能有效防范岗位不相容 职务不分离引起的舞弊风险和错误风险。 4．销售团队业务素质不高 整个销售业务环节有员工16名，其中只有3名本科以上学历，13名都是高 中以下学历。受教育程度的低下在一定程度束缚了他们对业务知识的学习和应用 能力。比如，一半以上人员不能熟练应用办公软件，仓管员、应收账款会计都通 过手工记录数据，这影响了信息处理和传

24、递的效率，提高了复核难度。 5．“任人唯亲"不利于专业营销人才的引进 在S公司，由于家族成员有着相似的文化背景，对市场的洞察力有限，企业 有必要引进一些专业的营销人才，为自身补充“新鲜血液”。可是，“任人唯亲" 的现象特别明显，销售业务环节一共有16人，其中9名家族成员(女1J4-3图)，担 任所有的熏要岗位。非家族成员很难得到家族成员的信任，最终成不了“将才"。 2005年公司外聘一位专、Ik的销售经理，他制定洋细的销售计划并把责任落实到每 个销售团队个人，但在操作过程中，却受到了家族成员的排挤，家族成员到处找 理由拒绝任务，并互卡H推卸责任，导致销售计划在执行时中途夭折，那

25、位销售经 理因此也离丌了公司。家族成员对非家族成员的信任缺失，使得小型家族企、也面 临着营销人爿“‘瓶颌”。 6．缺乏授权制度 公司老板和家族成员之问通过亲缘关系维系信任的纽带，所以老板对家族成 员完全放权。但是，在重大决策方面，老板必须亲自决策。由于没有严格的授权 制度，放权的界限变得模糊，必然出现越权现象。 (1)老板知情权的缺失。老板母亲是个多讲人情少讲制度的人，她主观上 觉得老板是她的儿子，她可以自主决策。销售部门内的家族成员九位，其中一位 最近向公司借款3500元，出于人情，老板母亲替他办理相关手续，不经过老板的 审批。事隔两月，老板才从其他途径知道此事。老板的母

26、亲已经年近70岁，早年 有从事行政管理工作经验，目前负责公司的行政招聘工作，但多年来没有接受先 进的管理理念，观念较陈旧，很难适应当今企业的管理步伐。 (2)授权失控。老板对产品掌握最终的定价权，但允许作为销售经理的妻 妹负责给客户报价。为了保持预期的利润，妻妹的谈判风格较强硬，往往没有根 据老板的意见，自己拿注意，错失商机。2006年圣诞节前期，公司根据一位香港 客户的要求生产“圣诞老人头”抱枕，第一批货销售单价为每个12．5元，当生产 第二批货时，客户反映市场饱和，强烈要求降价到每个9．5元。考虑到季节性产 品，老板决定按照每个9．5元亏本销售6500个货物。但是，负责和该

27、客户谈判的 妻妹却峰持按照10．5元的成本价格出售。最终，该客户违约。尽管公司收到货款 20％的违约金，但也该批货物不得不积压成库存，次年按照每个5元清理，净损失 19500元。作为销售经理的妻妹的决策充分体现了她从人情的角度去维护公司的 利益，但忽略了自己作为下属必须严格执行老板决策。可见，公司老板对下属的 授权出现失控的现象。 7．公司缺乏有效的奖铈机制 虽然公司管理层认识剑人力资源的莺要性，但其用人机制仍存在很大问题， 36主要是缺乏长效的激励机制，感情上倾向采用家族成员。公司有l位板房师傅， 2007年被外聘到公司来。她负责样品的设计制作工作，每周都推出新样品，经

28、常加班赶做样品。从2007年至今，她的月工资增加了100元。平时没有任何的 奖励。2009年，她经常请假，工作态度有所松懈，据说她对自己的薪水待遇不 满意。可见，针对板房师傅这样重要的岗位，公司缺乏合理的经济奖励措施。 2008年12月有一业务员把销售合同上的“紫色圆柱抱枕480个”看成“紫 色圆柱抱枕840”，并按照840个的数量下生产计划书，结果840个产品生产出 来并发运到客户那罩，这使得多余的360个抱遭到客户退货，公司损失480元的 运输费用，同时360个紫色圆柱抱枕成了积压库存产品，只能当库存折价出卖， 损失1440元。因为该业务员是家族成员，老板没有对他采取任何惩罚

29、措施。这 对以后整个销售团队不为工作失误的行为承担相应的经济责任埋下伏笔，同时也 削弱了其他员工的工作积极性和责任心。 8．公司的品牌建设意识薄弱 公司的品牌犹如一张名片。它是消费者认识公司及公司产品最直接的途径， 一旦被顾客认可，公司的产品将在市场中树立重要地位。如果产品没有品牌，多 好的产品在消费市场中也被认为“水货”。S公司在外销市场一直专注于产品贴 牌生产(OEM)，在欧美客户的产品展柜上，消费者根本看不到S公司作为厂家的 痕迹。在内销市场，除了接“贴牌生产"定单外，还直接给广州、义乌批发商供 货，但没有自己的LOGO。在2004年，老板自己设计了一个LOGO图案，并

30、印刷 在产品布标上，由于LOGO没有注册商标，在广州批发市场多家竞争对手采用同 样的LOGO图案。后来，S公司干脆放弃该LOGO图案，在产品的布标上只注明“MADE IN CHINA"字样。可见，公司对品牌建设意识薄弱。 9．风险点较多，缺乏系统的评估和防范 S公司在销售领域面临很多外部风险和内部风险，包括市场风险、财务风险、 信用风险、担保风险、法律风险等。但风险往往得不到有效的评估和防范，都是 “亡羊补牢”。 (1)市场风险 第一、萎靡的宏观经济导致订单减少。S公司所属行业为玩具行业，主要业 务靠出口拉动。自2008年以来，受世界经济危机的影响，中国玩具出口业大幅度

31、37受挫。另外，国内消费者也趋向理性，玩具消费大大减少。S公司面临着严峻的 生存考验。公司应当加强与老客户的沟通，加快JI：发新颖的产品，提供价廉物美 的服务，使得公司在网境中保持订单的稳定。 。第二、城市的战略规划要求企业技术转型。S公司位于广州市区，人力成本 和租赁成本都比较高，无形中加大了单位产品成本，降低了销售盈利空间。而且， 广州已经慢慢从劳动密集型的产业向资本技术密集型产业转型。作为一家小规模 劳动密集型企业，面临着产业淘汰的风险。所以，进行技术的转型，跟上市场的 步伐是公司的战略目标。 第三、无序竞争降低利润空I、廿J。公司所在的布艺玩具行业进入门槛很低，在 创

32、业热潮的激发下，越来越多的竞争对手出现。在供过丁二求的情况下，很多竞争 对手为了取得订单，经常打价格战，甚至通过不正当途径去取得客户的信任，导 致市场竞争的混乱。S公司在市场竞争中也不能独善其身，利润空间从两年前的 35％下降到如今的12％。 第四、2008年底，由于对市场需求的理解偏差，公司积压存货7800个，货值 近8万元。滞销给公司带来资金周转不灵，也打击了销售团队的销售信心。 (2)财务风险 第一、账务处理不当。在财务风险方面，公司对财务的支出带有家族成员的 个人随意性，老板经常把家庭外出费用作为销售业务交际费用报销，缺乏对公司 进行科学的财务管理。为了减少流转税负，

33、对于一些小严格要求税务发票的客户， 公司有时会少开发票金额以达到减少列支收入的目的；对于部分销售业务，公司 有时通过家族人员私人现会采购，再生产：产品销售，回收现金，没有入账。虽然 从老板的角度讲，公司的现金等同于个人的现会，但是这却面临着很大的财务风 险。这也是大多数小型家族企业面临的通病。 第二、美元贬值产生汇兑损失。在出口交易中，公司根据客户要求采用人民 币或美元定价。以人民币定价的合同结算时，客户按照合同签订同美元汇率(即 固定汇率)进行结算。以美元定价的合同结算时，客户直接按照合同会额汇款给 老板。定价和收款之间存在一段时问，近两年美元大幅贬值，直接影响到了货款 的

34、结汇会额，产生较大的汇兑损失，使得公司成本增加，毛利降低。 第三、税务筹划不当。S公司没有独立的出口贸易经营权，只能通过客户指 定的公司出口货物(至于公司的出口贸易行为是否合法，不属于本文讨论的问 题)。收款时，外国客户把外汇电汇到老板的私人账户，老板再兑换人民币，拨 回到公司银行账户。在这过程中，老板经常混淆私人账和公司账，导致在公司账 户上反映的出口销售收入不实。在2004年至2008年，公司少记账出口销售收入90 万，节省增值税2．7万元，节省营业税2．3力．元。虽然这种收款方式有效解决了因 我国目自订不允许没有出口经营权的企业收取外汇货款的规定带来的收款困难，但 同时也

35、给老板提供了通过私人账户走货款的机会，增加了税务风险。 另外，S公司是小规模纳税人，不具备开具17％增值税专用发票的资格。在销 售业务实践中，有些客户需要17％的增值税专用发票，公司只能让供应商代开发 票，供应商在实际开票金额上加收7％的手续费用，客户把货款直接电汇Ns公司 的供应商那罩，直接冲减S公司的采购应付账款。在整个业务操作中，S公司没有 额外的收益，反而损失7％的开票手续费，且该费用将直接通过应付账款处理。虽 然在S公司财务账面上反映不出该笔销售收入，但实际上交易是存在。这潜在着 很大的税务风险。 (3)信用风险 S公司跟客户关系主要通过老板和客户的个人信用在维系。

36、相互之间签订的 合同只是一种书面形式，往往得不到法律的有效保护。2006年，公司曾经跟A公 司签订合同，S公司向A公司提供6万元的产品，首付30％，看在S公司老板和A公司 老板翁先生是校友的份上，S公司同意赊销70％货款。可这部分货款却变成了坏账。 当公司追债时，A公司已经面临破产边缘，A公司也变更了法人代表，翁先生联系 不上。因为A公司的行政形式还是停留在无需验资的个体经营状态，法院起诉时 只能追究老板翁先生的责任，即使胜诉执行也困难。考虑到起诉过程中的麻烦， S公司放弃了法院起诉，只能核销坏账，直接损失4．2万元。 老板和一位美籍华人有4年的合作关系。老板根据该客户的邮件或

37、电话下单 生产货物出口到美国，等客户收到货物后再安排货款，每批货值至少9万元。出 于对老客户的信任，老板没有跟客户签订合法的合同，虽然之前没有出现过货款 拒付的情况，但这存在着很大的信用风险。 目前，广州、义乌批发商下单时都是通过电话或电子邮件给业务员下单，没 有书面的署名订单。等公司发货后，业务员会传真发货清单给客户签名。如果客 39户不承认F单明细弓发货清单一致，拒收货物，公司将受损失，电给收款工作带 来麻烦。 (4)担保风险 老板缺少担保风险意识。老板是个讲信用的人，也讲人情，乐于助人。2006 年他有位外地的朋友想办1厂，找他当担保人。他}H于人情，签订了租赁场地担

38、 保合同，担保期两年。由于他朋友丌的是一家不正规的小工厂，证照不齐，涉及 到大的机器的操作，财产安全和工人安全随时可能收到威胁。因此，S公司也面 临着命运相连的考验，承受着很高的担保风险。所幸的是，随后的两年黾S公司 没有受到担保牵连。 (5)法律风险 员工是公司的基本要素，他们的人身安全也是公司考虑的莺要因素。S公司 按照劳动法规定，给员工都购买社保，但也出现疏忽的时候。2008年曾经有位销 售业务员外出时发生交通事故。恰好该新员工刚刚转诈，S公司没有及时为他购 买工伤保险，导致老板不得不为他支付1．7力．元医疗费用。可见，公司的法律风险 防范意识不足。 9．缺乏完善的

39、销售业务内部控制制度，制度执行力度不足 公司的销售业务内部控制制度比较粗线条，除了报销审批制度和销售合同审 批制度，没有销售预算制度、客户资信状况控制制度、退货制度和收款控制制度。 这使得公司销售目标不明确，成品库存管理紊乱，销售额度和回款额度得不到有 效的控制。销售团队内部“重人治，轻法治"，制度执行力度不足，业务操作随 意性大。员工们往往根据工作习惯和个人性格，主观发挥，导致错误发生。比如， 曾经有客户需要“拼柜走货”，对货物的装卸方式有一定的规定，但装卸员没有 按照客户要求，根据主观判断装卸货物，导致货物不能全部装运在集装箱中，这 不但使公司因为少装货物而积压库存，也打乱

40、了客户采购计划。 10．缺乏完善韵信息沟通体系 信息系统的缺失和不完善，直接导致销售业务沟通的不畅和信息的不对称。 客户的情况得不到及时的真实反馈，大大影响了企业接单能力。 S公司主要足按照样品报价。由于样品不断修改，产品报价参数经常变更， 需要连续记录。但公司没有对历史报价资料进行电脑存档，只是停留在汜事本上记录。这使得当产品单价需要变更时，历史报价资料未能及时提供，公司反应处 于被动的、迟钝的状态。客户信息及市场调研信息掌握在业务员们的手中，没有 被系统地连续地进行存档分析。这容易累积客户的信用风险，而且引起业务员的 舞弊行为。2005年有一业务员，负责义鸟市场的几个经销商

41、业务，他通过修改 价格和发货单据来达成差价舞弊的目的。跟他关系密切的客户不知晓产品的实际 出厂价格，对公司颇有意见，而老板也忽视了客户的公关管理和信息沟通，导致 最终客户被该业务员带走，产品销售差价损失6000元。另外，公司的库存只是 停留在文书的记录，记录也不连续，没有进行电子文档形式的进销存管理。这导 致了库存管理信息的彳、=实、不及时，配合不上内销客户的需求变化。 公司规模较小，公司内部乇要以语言沟通为主，缺乏正规的书面沟通。销售 部门和生产部门的沟通细节比较多，有时，由于对语言。沟通的误解或记忆偏差， 会引起销售和生产部门沟通无效，造成产、销脱节，这不但导致客户的不满意

42、， 也容易导致公司资金周转不灵现象发生，导致管理层之间也互相猜疑，缺乏配合。 11．缺乏有效的监督机制 公司销售、Ik务环节没有完善的激励机制，也没有设立监督机制。对员工的看 法停留在其上级领导对他的主观印象。这大大降低了员工的工作积极性，同时也 提高了发生业务违规行为的概率。 公司销售业务环节没有设立内部审计岗位，对日常业务的监督主要依靠老板 或销售经理对岗位业务的观察和管理，而且往往是停留在事后解决问题，而不是 进行事前事中控制。外部审计部门每年对公司进行一次外部审计，主要足审核会 计账的合法性和真实性，包括销售业务环节数据和凭证。虽然对公司的财务信息 起到了一定监督作

43、用，但没有涉及内部控制领域。 要确保公司的销售业务内部控制有效执行就要求内部控制必须被监督。虽然 公司沿用初期创业“人监督人”的监督模式，但主要是对外来员工的监督，对家 族成员之l’日j的行为缺乏有效的监督，主要靠亲情维系着信任的纽带。所以当家族 成员之间的亲情在利益面前淡漠下来的时候，这种信任感一旦得到家族成员的怀 疑，就会带来许多的负面影响。 5．3如何完善S公司销售业务内部控制 S公司销售、lp务内部控制的缺陷显而易见，因此，建立一个完整的销售业务 内部控制系统变得异常必要。整个销售团队将负责内部控制系统的构建，并执行， 同时也受约束。销售、Ik务内部控制的对象足所有弓

44、销售、lk务有关的事或物。在本 文，笔者根据COSO报告整体框架的指引，参考我国财政部颁发的《内部会计控 制规范——销售与收款》规定，针对S公司情况，构建S公列的销售jI芝务内部控 制系统。 5．3．1内控环境 内控环境是企业实施销售业务内部控制的基础。 (1)健全公司的治理结构。随着公司规模的壮大，销售业务的不断扩展， 老板应当引进职业营销经理，给职业营销经理和核心的家族成员(如妻妹)分配 一定比例的期权；完善“工资+业绩奖金”的薪酬制度。 (2)健全公司组织结构，明确岗位职责。销售、发货、收款三项不相容岗 位应该相互分离，使得岗位起到相互制约和监督作用。销售业务员主要负

45、责处理 订单、签订合同、执行销售政策和信用政策、催收货款；发货员主要负责审核销 售发货单据是否齐全并办理发货的具体事宜；收款员主要负责销售款项的结算和 记录、监督管理货款回收。销售业务的岗位职责分工如图5-1所示： 公司销售业务环节应当采取具体的措施，尽量使得不相容职务分离。当A业 务员接受订单时，应当安排B业务员对该客户进行信用核准；仓管员弓发货员分 别由不同的人来负责；应收账款会计负责开具发票，会计主管审核发票。 (3)落实用人政策，提高员工素质。人力资本是公司的核心要素之一。老 板必须摒弃“任人唯亲”的思想，引进专业的有责任心的业务员。同时，公司也 应该提供

46、更多的培训机会，如公司产品工艺培训、公司流程制度培训、销售业务 专业知识培训、业务沟通技巧培训等，以提供员工的整体业务素质。 具体看，公司老板应当着眼大局，招聘专业的外贸业务员，把出口业务工作 交给专业业务员负责；老板应当跟他的母亲充分沟通，让他的母亲转变用人观念， 同时自己掌握用人决定权；并且根据各个岗位职责，制定用人政策。 (4)优化企业的家族文化。家族企业拥有浓厚的家族企、Ik文化。老板作为 整个销售团队的最高领导，衣食住行风格起到方向标的作用。老板应该提高自身 的修养，树立『F确的职业观和道德观，引入先进的管理思想，遵循“诚信为本， 顾客至卜”的理念服务于市场，得益于市

47、场，使得企业文化既有家族的管理烙印， 也有现代企业的管理烙印。 5．3．2风险评估 风险评估是企业实施销售业务内部控制的依据。 公司必须重视风险的防范控制，加强硬件投入，加强管理，重点防范市场风险 和信用jxL险。同时，公司必须遵循国家的法律法规，进行合法的税务筹划，提高 经济法律意识。 对于S公司的销售业务，建立完善的风险防范机制有很大的难度，也不实际。 内外部风险需要老板从战略高度进行认识和评估，采取一定的措施去预防和控 制。销售业务流程的各个控制点的风险责任应落实到具体的岗位责任人。因此， 日常业务中应当加强整个销售团队对各个控制点的风险防范意识，跟踪销售业务 内部

48、控制的内外风险的变化，一旦发现风险异常，必须及时进行团队决策。具体 的风险防范措施如表5-1所示： 收款控制包括预收货款控制、现收货款控制、应收账款控制。对于预收账款， 主要是及时核准预收款项金额，凭借单据入账。在现收货款时，出纳必须辨别现 钞的真假，并且保证收款金额和发票会额一致。同时，会计要及时入账，不能坐 支现金。销售人员应当避免接触现款。业务员应当根据客户的赊销额度，及时催 收应收账款，应收账款会计也要及时督促。为了降低应收账款的回款风险，公司 心当在购销合同中界定收款方式和收款期限。例如，对外销客户，实行信用证付 款或提单放款的收款方式。目自{f，

49、人民币升值趋势明显，公司在外销业务中应当 以人民币作为结算币种减少汇兑损失。 应收账款会计应当编制应收账款账龄分析表。对预期的应收账款应当及时 催收。如果预期严重且超过信用额度，必须停止向该客户发货。经过长期催收无 效的应收账款，且确认无法收回的应收账款，必须经老板审批后作为坏账处理。 坏账金额巨大时，公司必须调查具体原因，并通过法律途径保护自身的利益。收 款控制措施如图5-6所示： 本身有它的特殊性和局限性，有时没必要根据制度的条条框框按部就班，这需要 进行具体情况具体分析，选择适当的制度执行力度，旨在达到最大限度地控制潜 在风险的目的。 5．3．4信息与沟通 信息

50、与沟通是企业实施销售业务内部控制的媒介。公司应当建立完善的信息 系统，以便信息能够及时的被搜集、加工、反馈、应用。建立良好、可靠的信息 流通和沟通系统不仪要有向下的、向上的沟通渠道，还要有横向的以及与外界的 沟通渠道。企业信息的沟通应严格遵循管理层次的要求，不能越级发放指示，不 能越级管理，F1常工作不进行越级汇报。其次是确定信息流通的范围。信息流通 的范围的确定，影响到企业的商业机密。最后是加强信息化建设。信息的传递方 式已经从传统商业时代跨越到了电子商务时代。建立一个以电脑为媒介的完善的 信息系统对于公司各种信息的存档，以及对于公司内部员工的沟通都起到了很大 的作用。 除

51、了电话，传真，公司应当购置足够的办公设备，搭建电子商务平台。通过 电子商务平台，借助网络沟通工具，销售团队内部人员之间，销售团队与客户之 间，都能达到实时互动沟通。客户信息，市场信息，产品信息，人员信息，财务 信息等都应当得到妥善的存档和应用。建立信息流通与沟通系统如图5-7所示： 督控制防线。有关人员在从事业务时，必须明确业务处理权限和应承担的责任， 对一般业务或直接接触客户韵业务，均要经过复核，重要、世务禁止一个人全过程 独立处理。第二层次是设立事后监督，即在会计部门常规性的会计核算的基础上， 对销售业务进行日常性和周期性的核查，建立以事后监督为主的监控防线。第三 层次

52、是设立内部审计岗位对销售业务进行监督反馈的第三道监督防线。 内部审计应当对销售业务内部控制各个控制点进行监督检查，检查是否出现 不相容岗位不分离的现象；检查授权审批手续是否齐全；检查销售合同、会计凭 证是否合法、健全；检查赊销管理是否合理；检查收款的正确性、合法性、时效 性。埘于销售、发货、收款岗位人员，在条件许可条件下，实行轮岗制，避免人 为的舞弊风险。建立多层次的监督系统如图5—8所示： 未成熟。因此S公司在实施销售、Ik务内部控制时，应当根据自身情况，根据市场 的变化不断调整销售业务内部控制。同时，应当从以一F两个出发点考虑： (1)制度控制与人情控制相结合 S公司

53、的销售团队主要出家族成员组成，他们带有亲缘特色的合作方式已经 渗透在工作当中，形成习惯。老板是团队的带头人，足被高度忠诚的，老板也信 任下属。因此，通过老板的凝聚力，实施人情控制，有利于整个团队的良性发展， 有利于实现公司利益最大化。但松懈的家族式管理将导致违规行为的泛滥。同时， 老板和员工又是雇佣和被雇佣的关系，个人利益的不均衡导致个人舞弊风险。因 此，公司必须制订相关的控制制度，以监督控制员工的行为，防范风险。 (2)控制制度执行的成本和收益的博弈 控制制度的执行足需要消耗人力物力的。公司在执行控制制度时，必须充分 考虑执行控制制度的成本和不执行控制制度潜在的风险。当风险可以忽略时，消 耗很高的成本去执行控制制度，反而会降低效率，增加经营代价。当风险足够大， 且很难消除时，必须严格执行控制制度，哪怕执行成本较高。无论是否执行控制 制度，始终是为了有效实现销售目标服务。