如何进行项目筹备

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1、3.1.8 如何进行项目筹备 第 1 步 任命项目经理 当立项建议被批准之后，机构领导首先任命合适的项目经理，让项目经 理去筹备项目。一般地，首要的立项建议人被任命为项目经理。因为立项建 议人功劳最大、最了解该项目，而且最希望该项目成功（否则他就不会写立 项建议书了）。另外的好处是，这种任命方式能给员工们一个好盼头，让追 求上进的人有机会提升职位。 很多企业领导凭自己的喜好任命项目经理，这是不良习惯，非常不利于 建设良好的企业文化。如果立项建议人的确不适合于当项目经理，例如他丝 毫不懂项目管理知识、所有项目成员都不喜欢他、身体不健康而无法担当重 任等等，那么机构领导就另

2、外物色项目经理。同时，机构领导人要采取恰当 的措施奖励立项建议人（他是有功之人），设法让立项建议人心平气和地接 受领导的决定。在企业里，商业决策是不能被道义困扰的，但是领导人不能 不讲道义。 第 2 步 争取项目资源 很多人乐观地认为，只要立项建议书被批准，项目经理被任命后，那么 就可以安心地开发产品了。在现实之中很少有这么顺利的事情。 机构的资金和资源是有限的，可能难以完全按照《立项建议书》的要求 给项目分配充足的资金和资源。机构领导和项目经理应当设法和财务部门、 人力资源部门协商，尽可能为项目争取必要（充分）的资金和资源。 要明白，企业永远都缺人、缺钱，但总是可以挖出人

3、和钱来。所以项目 筹备过程实质上就是项目经理争取资金和资源的奋斗过程。如果项目经理不 会争取资金和资源的话，那么他就是傻瓜，因为他会把自己和下属累死的。 另外一种极端是，一些有过硬靠山的项目经理可能会霸占过多的资源。 我就曾发现一些项目在结项之际还剩余很多经费，为了避免剩余经费被公司 回收，有些项目经理干脆买一些昂贵的设备闲置着（以备将来使用）。这种 做法无疑背离企业利益最大化的目标。 第 3 步 下达项目任务 机构领导依据《立项建议书》和项目实际的资源，撰写正式的《项目任 务书》，交给项目经理，格式参见表 3-6 。该《项目任务书》不仅是启动项 目的依据，而且还是项目验收

4、的依据。 在项目开发过程中，项目经理将不断细化任务，详见“项目规划与监控” 过程域。 项目任务书 项目名称 项目经理 起止日期 估计工作量 1.目标和范围 2.人力资源 说明项目的人员和角色职责 3.任务与进度 提示：确定大的任务和进度 4.应递交的成果 机构领导签字 项目经理签字 表3-6项目任务书 第4步项目启动 机构领导和项目经理、相关人员召开项目启动会，让所有人员明白项目 目标和内容。机构领导和项目经理要设法调动项目成员的积极性。 公司系统管理员在“集成化项目管理系统 Future”中创建该项目，

5、将立 项过程中的所有文档存放在 Future系统中。项目经理和项目成员使用 Future 系统来管理本项目。 一些建议： 公司要对立项管理过程产生的所有文档进行管理（例如保存在 Future系 统中），确保不丢失文件、版本不混乱、及时传达。对于签字的纸质文 档，要保存在专门的文件柜（文件夹或文件袋）中。人们取阅纸质文档 后要及时归还。由于立项管理过程的大多数文档含有商业机密，要求相 关责任人做好保密工作。 在项目筹备时，基于公司利益最大化的考虑，一般不能让某些项目占用 过多的优势资源。项目经理要和上级领导充分沟通，双方在资源分配方 面要达成共识。在立项时要估算人力资源成本，在结项时

6、要进行相应的 成本核算。 3.1.9自主研发产品的结项管理流程 结项管理的目的是：（1）指对项目的资产进行清算，防止资产流失，并 重复利用资产。（2）对项目进行综合评估，用于考核人员业绩。（ 3）项目 成员总结经验教训，相互交流。 结项管理的流程如图 3-2所示，关键活动是“结项申请”、“结项评估” “项目收尾活动”。该流程的主要工作成果见表 3-7。 图3-2结项管理的流程 关键活动 主要工作成果 责任人 申请结项 《结项申请书》 项目经理 结项评估 《结项评估报告》 机构领导 关闭项目 《工作总结》 所有项目成员 表3-7结项管理流程的主

7、要工作成果 第1步申请结项 正常情况下，当项目开发工作结束时，项目经理撰写《结项申请书》， 并递交给机构领导。《结项申请书》的格式如表 3-8所示。 对于异常结束的项目，机构领导应当明确指示项目经理，确定何时结束 项目。机构领导应当向员工们解释为什么要异常终止项目（否则员工们人心 惶惶，不利于企业的稳定发展）。 结项申请书 项目名称 项目经理 1.项目完成情况 计划情况 实际情况  软件主要功能 项目起止日期 人员和工作量 应递交的成果 2.资产清单（资金和设备等） 说明、处理建议

8、 3.专利和版权 4.项目价值体现 阐述：项目质量，市场价值，成本效益，对机构的贡献 5.人员业绩 业绩描述 人员A 人员B 项目经理签字 表3-8结项申请书 第2步结项评估 机构领导接收《结项申请书》之后，请公司内相关人员（财务人员、市 场人员等）共同进行结项评估： 清算项目的资产（如资金、设备等）。项目剩余的资金应当被公司回收, 设备应当被重新利用。如果发现非法的资产流失情况，应当及时告知机 构领导，由领导处理。 对照《项目任务书》，评估任务完成状况（如进度、质量）；与项目成 员交流，发掘可以重复利用的知识财富，给出应用建议。 3-

9、9所示。 评估该项目的价值，例如市场价值、成本效益、技术积累、客户满意度 机构领导汇总评估意见，撰写《结项评估报告》，格式如表 结项评估报告 项目名称 1.资产清算 资产名称 处理意见 2.任务完成状况 对照《项目任务书》，评估任务完成状况。 3.知识财富 发掘可以重复利用的知识财富，给出应用建议。 4.项目的价值体现 例如：市场价值、成本效益、技术积累、客户满意度等 机构领导签字 表3-9结项评估报告 第3步关闭项目 所有项目成员撰写工作总结（不限制格式），在公司范围内共享经验教 训。项目成员及时将工作移交给维护人员（如果有的话

10、）。 该项目的人力资源和设备资源将被释放，应用于新的项目。 公司系统管理员把结项管理过程的所有文档上传到“集成化项目管理系 统Future”中，该项目的所有知识财富将被分门别类地保存在 Future系 统中。 3.2合同项目的立项和验收 3.2.1 合同项目的立项管理流程 合同项目的立项管理流程如图 3-3所示，关键活动是“售前调研”、 前评审”、“投标和答辩”、“签订合同”、“无合同立项评审”和“项目 筹备”。该流程的主要工作成果见表 3-10。 图2-1合同项目的立项管理流程 关键活动 主要工作成果 责任人 售前调研 《售前调研报告》 营销人员和机构领导

11、 售前评审 《售前评审报告》 合同竞标 《投标书》 营销人员和项目人员 签订合同 《项目合同》 机构领导 无合同立项评审 《无合同立项评审报告》 机构领导 项目筹备 《项目任务书》 机构领导和项目经理 表3-10立项管理流程的主要工作成果 3.1.3如何规避竞标失败的风险 竞标过程会消耗公司的很多资源（人力、金钱、时间），如果最终不能 和客户签订合同，那么竞标过程将给公司增加“净成本”。 在竞争过程中，谁也不敢担保一定能够拿下合同。 企业一定要规避竞标 失败的风险，有所为而有所不为，避免浪费公司的资源。 例如客户早就把合同内定给公司 A 了，公开竞标

12、仅仅是个幌子，但是公 司B却浑然不知，B的一切活动都没有丝毫的收获。或者，公司 B的竞争力 远远低于公司 A,但是公司B却不了解对手 A的实力，盲目地参与竞标，结 果必然失败。 规避上述风险的办法是： 公司在售前活动中就要判断是否值得投入资源 参与竞标。我们把售前活动分为 2步：售前调研，售前评审。 第1步售前调研 营销人员（或者机构领导）开展售前调研活动，和客户建立良好的关系， 收集客户的项目需求。在获取必要的信息后，调研者应当撰写《售前调研报 告》（而不是口头汇报或者非正式文件），该报告将为公司决策提供充分的、 有价值的信息，同时也体现了调研者的工作业绩，格式参见表 3-11。

13、 售前调研应当遵循的原则：调研者应当客观地对待被调查的事物，不可有意往“好 处”或者“坏处”设想。调研期间所获取的数据、图表等信息要真实、有据可查，不可 凭空捏造。 XYZ售前调研报告 1.调研过程简述 2.客户介绍 3.客户需求介绍 4.合作可能性分析 5.成本-效益分析 6.风险分析 7.竞争对手分析 8.其它说明 表3-11售前调研报告的参考格式 第2步售前评审 调研者撰写《售前调研报告》后，递交给机构领导。机构领导招集相关 人员成立“售前评审委员会”， 对《售前调研报告》进行决策评审，决定是 否投入资源进行后续的竞标活动

14、。 售前评审会议的步骤如下： (1)调研者根据《售前调研报告》做简要的汇报，阐述自己的见解。 (2)与会者发表自己的见解，大家共同讨论。 (3)机构领导汇总大家的意见，做出最终决定：即是否投入资源进行后 续咨询竞标活动。并给出相应的执行指示(例如给出人力资源和时间等指 示)。 (4)会议主持人撰写《售前评审报告》，格式参见表 3-12 o该文档将是 公司评估相关人员业绩、追究工作责任的重要依据。 售前评审报告 送审材料名 称 调研者 评审委员 姓名 部门、职务、职称 评审时间、地点 评委们的见解 机构领导终审 是否同意投入公

15、司资源进行后续的咨询和竞标活动 []同意 执行指示： []不同意 执行指示： 领导签字 表3-12售前评审报告的参考格式 3.2.2如何签订项目合同 签订项目合同的流程如图 3-4所示，《项目合同》的参考格式见表 3-13 ,1.起草项目合同， r 、 W 3 ： —口 3.正式签订项目合, 12.项目合同谈判 __ 图3-4签订项目合同的流程 本公司商务人员（合同负责人）就项目合同的重要条款征求机构领导的 意见，然后起草《项目合同》。 商务人员将合同草案递交给客户，双方进行合同谈判。商务人员 在保证 双方共同获益的前提下， 尽量争取有利与己方的合同条款 。随

16、着谈判的进展， 合同草案将逐步修订完善。 当谈判结束、双方满意后，双方责任人将签订正式的《项目合同》。双 方责任人仔细审查《项目合同》中的每个条款，确保合同没有错误和隐患， 然后在《项目合同》上签字、盖章，使合同生效。 提示：如果公司有律师， 那么合同文本要请律师审阅，确保合同中没有法律遗患。 项目合同的主要条款 1 .委托项目名称 2 .委托项目合作内容 3 .建设项目进程 4 .甲方的义务 5 .甲方的权益 6 .乙方的义务 7 .乙方的权益 8 .委托项目验收方法 9 .委托项目费用 10 .支付条款 11 .服务承诺 12 .特别条款 13 .委托项目软件

17、着作权的归属 14 .权利担保 15 .保密义务 16 .不可抗力 17 .违约责任 18 .争议解决 19 .信息、文件和资料等传递 20 .其它 表3-13《项目合同》的参考格式 3.2.3 预防合同风险 委托方（客户方）和承包方（开发方）在签订合同的时候，双方对项目 需求的了解并不深入，合同中对“开发什么”的描述比较空洞，开发计划不 切实际。合同签订之后，客户经常变更需求，开发方被迫不断修改软件，弄 得疲惫不堪。夸张地概括：除了合同金额不变，其它一切都可能改变。刚签 订合同时开发方似乎赚钱了，后头却可能得不偿失。 止匕外，双方在签订合同的过程中给出了一些空头承诺（例

18、如对进度、质 量、费用的估计过于乐观），在实际执行时却难以兑现这些承诺。处理不好 将引发合同纠纷，轻则双方提前终止合同，重则双方反目成仇。 为了预防上述问题和纠纷发生，建议在合同中补加如下“特别声明”： 由于甲乙双方在签订合同之际，对项目需求的了解不够深入，因此本合 同中的开发内容和计划可能比较空洞。在实际开发过程中，双方可能变更开 发内容和开发计划 为了避免将来发生纠纷，因此在合同中特别声明：本项目的实际开发内 容、开发计划、验收标准以双方确认的《需求规格说明书》为依据。如果需 求发生变更，双方将重新协商开发计划和费用。 3.2.4 合同项目的客户验收 合同项目的客户验收流程如图

19、 3-5所示。 第1步部署和培训 当合同项目的软件（硬件）开发完成并经过测试之后，开发方人员及时 撰写《安装手册》、《使用手册》等必需文档。 开发方人员为客户部署软件（硬件）系统： 为客户安装（更新）软件（硬件）系统，迁移数据； 为客户初始化业务数据，确保软件（硬件）能够正常运行； 对客户进行必要的培训，确保客户能够使用该软件（硬件）。 开发方人员撰写《部署和培训记录》，格式参见表 3-14。 部署记录 项目名称 客户名称 部署人员 部署时间 部署重要事项 客户代表签字 培训记录 培训讲师 培训时间 客户方参与

20、人员 培训重要事项 客户代表签字 表3-14部署和培训记录 第2步客户试运行 客户方和开发方在签订合同的时候，应当确定“试运行协议”。如果事 先没有商定，双方可以根据产品复杂程度协商后补充“试运行协议”。常见 的“试运行协议”如下： 当乙方为甲方部署产品并进行培训后，甲方组织人员进行为期 X周的试 运行。 在试运行期间内，如果甲方发现产品中存在严重的 Bug （如死机、数据 丢失、无法运行等），则乙方应当在 24小时之内给出解决问题的措施。如果 超过试用期，乙方仍然没有完全消除甲方报告的 Bug,那么试用期顺延，直 到乙方完全消除甲方报告的 Bug为止

21、。 如果甲方在试运行期间内没有报告严重 Bug,那么试运行期结束时，视 为顺利通过试运行。 如果试运行期间，甲方提出改进需求、以及报告了一些不严重的缺陷， 乙方作为正常维护工作来处理，不影响甲方验收产品 客户在试用软件的过程中，将发现的 bug以及对软件的建议及时告知开 发方。项目经理汇总《用户试运行反馈》（Word或者Excel文件）中，参考 格式见表3-15。 项目经理和开发工程师及时处理客户反馈来的 bug和建议： 对于客户发现的bug,开发方应当立即纠正。 对于一些难以马上实现的有益建议，由项目经理（或上级领导）决定如 何处理。 开发方应当及时把处理结果回复给客户

22、，否则客户可能因得不到开发方 的重视而降低试用的积极性。 如果公司有相对独立的开发机构和维护机构， 那么在试用期内发现的 Bug 由开发工程师负责处理。试用期结束后，软件进入维护阶段，在维护期 间发现的Bug由维护工程师负责处理。 客户试运行反馈 项目名称 报告人 问题描述 责任人、处理结果、时间 表3-15客户试运行反馈 第3步正式验收 如果合同项目通过了 “客户试运行”，意味着双方不再有严重的纠纷。 “正式验收”是一种必需的商务手续，一般不存在技术难度。主要工作如下： ? 开发方负责人将“交付清单和交付物品”交给客户代表。 ? 客户代表依据合同审查“交付清单和交付物品”，将审查结论记录在 《客户验收报告》中。 ? 如果交付物品存在某些问题， 双方应当及时沟通，给出处理问题的措 施，记录在《客户验收报告》中。  客户方验收人员 开发方名称 开发方负责人 开发方交付的成果清单 客户方的审查和测试结论 验收人员、时间 问题处理 客户验收结论 []通过验收 []未通过验收 客户负责人签字 表12-5客户验收报告的参考格式