蓝色商务中层管理者领导力提升培训

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1、,,,,,,,,,,,,,,,,中层管理者领导力提升培训,从,IC,到管理者,,,发挥现有团队的最大作用,,,形成自己的梦之队,,,学习管理沟通，从公司目标出发，确定好部门关键业务指标,.,从部门目标到个人目标、兼顾稳定与发展,汇报：小,,,,,,,,时间：202X.,XX,,领导力提升,培训,课程,中层管理者,,LEADERSHIP PROMOTION,目录,CONTENTS,,,,理解角色的转变,:,从,IC,到管理者,,01,,,,用人:发挥现有团队的最大作用,,02,,,,发展团队:形成自己的梦之队,,03,,,,管理者沟通:意识、方法、能力,,04,,,,公司KP1:从公司目标出发，

2、确定好部门关键业务指标,,05,,,,个人目标:从部门目标到个人目标、兼顾稳定与发展,,06,,,01,理解角色的转变,:,从,IC,到管理者,从,IC,到管理者,,,发挥现有团队的最大作用,,,形成自己的梦之队,,,学习管理沟通，从公司目标出发，确定好部门关键业务指标,.,从部门目标到个人目标、兼顾稳定与发展,,ONE,,中层管理者领导力提升课程培训,,,,,IC(Individual Contributor,,独立贡献者,),你了解各级管理者的角色定位吗？,你了解各级管理者的能力要求吗？,做管理以来，你的工作心情如何呢？,,担负管理工作后的心理曲线,正常的状态，心情低落期,X,应小于,6,

3、个月。,心情不好的影响因素：,任度的难度有关,上级的支持有关,与大的环境有关,自己的心理状态,与所带的团队的复杂度有关,,,,,,,,,,,管理者的成长历程,,,,专业岗位,初级管理者,中级管理者,高级管理者,+,个人干活,榜样（以身作则）,+,影响他人榜样（以身作则）,+,专业能力,+,分配任务,+,带小团队,+,上下桥梁（沟通）,教练,+,影响组织,更大的责任,+,上下左右内外（沟通）,+,跨部门,+,冲突处理,+,财务管理,+,目标管理,+,关心员工成长,将军,高度,+,战略决策（思路：,50%+X,的机会点冲入，,X,是决策点）干部梯队（组织架构）,+,企业文化,+,责任心,+,上

4、进心,+,事业心,+,事业心,注：,+,加号因素，加号因素符合度是衡量一个人管理者是否称职的标准。,,,,,,,,不胜任工作,胜任工作,影响他人,影响组织,个人发展的不同阶段,,,,,,管理的成功：,,杰出企业领导的特点：,团队的业绩不断提升。,IQ不是超高;也不是极其勤奋；只是能持续进步而已,各级管理者的能力要求曲线,情绪能力（EQ）：感知自已情绪的能力->控制自己情绪的能力->自我调节->感知他人情绪的能力->建立广泛和谐的交往能力。,各级管理者的能力要求曲线,卓越领导的五种行为：以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心,——库泽斯波斯纳《领导力》,,,,,管理者的两大核心任务：1

5、 带好团队；2 完成业绩。,不同的管理岗位，对能力的要求是不一样的；,随着职务不断提高，完成具体任务的能力不断减弱，而带团队的能力则要求不断提高；,管理者所做的，应该是岗位所要求的，而非自己专长的或是希望的。,小结:,,,,,,,02,用人:发挥现有,团队的最大作用,从,IC,到管理者,,,发挥现有团队的最大作用,,,形成自己的梦之队,,,学习管理沟通，从公司目标出发，确定好部门关键业务指标,.,从部门目标到个人目标、兼顾稳定与发展,,TWO,,中层管理者领导力提升课程培训,,,,,认识到要做角色转变不难，难的是做好,…想转但不容易转过去！,什么是能力：,能够完成工作中的各项任务的可能性，从管

6、理角度：胜任度,什么是意愿：,愿不愿意完成你布置给他的工作，如果在任务外能多作些工作则will在上方。,,,,,用一个词/一句话形容一下你面对各类人的心情,,多培养,宠、宝贝,努力争取,放弃纠结,各级管理者的能力要求曲线,,,,,多让他做些稍高于它能力的工作（超越性工作），让他觉得有挑战，并从中得到学习的乐趣。,多施加些压力，关键时候要给予帮助(雪中送碳有利于改善人际关系)。,让他做，但注意风险控制，安排重要工作时要远远“看”着，不能把事做砸了。既要锻炼好人，也要做好事。,注意：即要引导技能，还要改善人际关系。,,用好甲（高意愿、低能力的员工）的方法,接纳：首先从心理上要接纳他，宽容，少关注为

7、人和性格。根据事情本身的风险决定干预程度。,放手：尽早压担子，让他来找你，敢骂；在需要的时侯给予解答和辅导，外松内紧，“远”看着他做，避免灾难,放开手：有进步后给更大空间，辅导技术、影响态度且建立关系。,要,,把能力问题看成是态度问题；,对能力失去耐心,消磨他的意志，让他失去耐心,不要,,如何面对乙（高意愿、高能力的员工）？,首先让他做能够提升整个团队使用率的事情；标准规范化建设,带、教、培养高意愿、低能力的人；做“形象工程”,研发工具和方法；担任关键任务or系统设计，以发挥团队整体利益,如何最大限度的用好“双高”员工？,,其次才安排只有他才能干的活，承担增值工作和困难任务,注意：应该在制度上

8、鼓励做对组织有利的事。,,名言：政治是让拥护你的人越来越多，反对你的人越来越少。,——,毛泽东,,,,,1,、授权，提供做事的空间：,给目标，不给方法；赞扬他，别忽视他,2、鼓励承担责任：,邀请参与做决定；你告诉我你怎么想。。。,3、承担适当的风险：,赋予更具挑战的任务；避免管理过度,4、真爱护：,避免流失和疲惫,用好乙（高意愿、高能力的员工）的方法,要,,发现问题不敢说,疏于检查监督,不要,,给空间,真爱护,检查工作,,,,,对于低意愿、低能力的员工，首先要做什么？,给反馈：让员工知道在自己的心目中的真实情况，团队中的价值，真实的位置在哪？,防止他提很多的要求，而你给不了他。,让员工更理解领

9、导对他的使用考虑,,,,对于低意愿、低能力的员工，如何改善？,做一些“短平快”的工作，很快就能见到成效。有了成果后要及时的激励。,继续安排“短平快”工作，再给激励。,不断的促进其向上发展。,,,,在心理上放弃对方，不给事情做，边缘化对方。,不考虑对方特点，给对方做的事情不适合对方。,给事作：用其所能，发挥作用，布置“短平快”能见效的工作，提供清晰、明确的指示；,激励和鞭策：软硬兼施，提高意愿，经常给予正面反馈、增强信心，慎重提供负面,反馈,合理定位未来业绩、平衡其心态，在此基础上培育进步愿望和超越愿望；,提供辅助时“小步快跑”，密切注视、日常督促、避免错误。,用好丁（低意愿、低能力的员工）的方

10、法,要,,不要,,··,用其所能，发挥作用,··,,小结:,1、可以从工作、意愿和工作、能力两个维度评估现有团队成员,2、针对高意愿、能力强的员工，可以让他们做能提高整个团队使用率真高的工作，最大限度的发挥他们的作用。,3、针对意愿高，能力低的员工，管理者首先要从心理上接纳他们，在使用上要敢于放手，随着能力的提高，逐步授权 。,4、针对意愿低、能力高的员工，管理者首先要了解到他们意愿低的原因，通过调整他们的工作内容，提高他们的积极性 。,5、针对意愿低、能力低的员工，管理者要敢于告诉他们真相，心理上不要 放弃 他们，要给他们安排短、平、快的事情做，及时鼓励他们的进步。,,,03,发展团队:,

11、形成自己的梦之队,从,IC,到管理者,,,发挥现有团队的最大作用,,,形成自己的梦之队,,,学习管理沟通，从公司目标出发，确定好部门关键业务指标,.,从部门目标到个人目标、兼顾稳定与发展,,THR,,中层管理者领导力提升课程培训,评估现有团队：业务表现—成长性矩阵,可以从业绩表现和成长性两个维度来评估现有团队成员；,发展团队：维持和扩展（与团队长成性有关）团队的业绩,,,影响成长性的两个关键因素：抱负和潜力,学习能力：自学+跟学,相关经验很多时侯会归零，比如某一行业衰落过时。,,,任由团队自然发展还是你主导发展团队,,,团队自然发展,主导发展团队,顺其自然形成的生态环境，效果不确定，即时效果好

12、，需要的时间也很长。,后果：流产,+,发育不良,+,短命,+,老龄化,对于新员工，经理短期首先根据抱负大小来判断成长性。中长期，看学习能力，持续进步的能力,人是在用的过程中成长起来的，通过跟踪事件加强了解。,推动员工朝着最有利于团队长远需要的方向发展，效果较好，时间不太长,好处：让自己不难受、让自己不愧疚。,··,分析利弊,··,对成长性高-业绩差的“问题儿童”,对成长性高-业绩比较好的“明星”,要促进其成长：,关注抱负和学习能力，宽容经验不足,?,安排略超出能力的挑战性任务？,辅导、训练、答疑、解释？,创造相互支持的环境,鼓励自信，增强抱负？,给予“短、平、快”的任务,安排他们做助手,确定一

13、个发展目标和等待时限,要促进其成长：,放手压担子，给任务,?,给予全面的反馈？,赞扬他，别宠他？,提醒失误，戒除骄傲？,及时评定且快速回报其能力的进步？,根据对金牛的策略把握其发展节奏,注意不要激怒金牛,,,对成长性差-业绩好的“金牛”,对成长性差-业绩差的“鸡肋”,要延长寿命、发挥价值：,关注抱负和学习能力，宽容经验不足,?,安排略超出能力的挑战性任务？,辅导、训练、答疑、解释？,创造相互支持的环境,鼓励自信，增强抱负？,给予“短、平、快”的任务,安排他们做助手,确定一个发展目标和等待时限,要尽快判断能不能活，,到底是问题儿童还是鸡肋：,放手压担子，给任务,?,给予全面的反馈？,赞扬他，别宠

14、他？,提醒失误，戒除骄傲？,及时评定且快速回报其能力的进步？,根据对金牛的策略把握其发展节奏,注意不要激怒金牛,,,小结:,可以从业绩表现和成长性两个维度来评估现有团队成员；,而影响成长性的两个关键元素分别是他的抱负和潜力，其中潜力可以从学习能力和相关经验两个方面考察。,有任务才能留住人，挑战性的任务才能发展人，只有个人得到发展，团队才能得到发展。,,,注意：提高员工的可雇佣性，才是对员工真正的好。,,,04,管理者沟通:,意识、方法、能力,从,IC,到管理者,,,发挥现有团队的最大作用,,,形成自己的梦之队,,,学习管理沟通，从公司目标出发，确定好部门关键业务指标,.,从部门目标到个人目标、

15、兼顾稳定与发展,,FOR,,中层管理者领导力提升课程培训,,什么情况下合适口头沟通?,什么情况下合适书面沟通?,简单,情况紧急，需要马上行动的,复杂任务的总体介绍,做现场辅导的时侯,需要双方讨论，先达成共识的,信息量大,有工作交接、确定责任的,会成为流程、文件的,需要在未来操作中作参考的,需要让相关人员都知道的 例如通报。,注意点：,,1、少写多说；2、写了还要说； 3、具体明确（要什么）；4、语言简单；,5、多用动词，短句；6、表达方式：让对方容易接受。,沟通法宝：自主性沟通,定义：自主性是一种积极思想的表现。坚定自信说出实话，为自己的权利提出合理主张，肯定回答是与否，对别人不合理的要求不会

16、屈从，也不致造成愤怒的反应。,如何做到“自主性”沟通?,明确沟通的目的,,,,,,不否定对方的权利,坚持正面假设,通过协商，寻找解决方案,公开坦诚的方式表达意见,分析你的团队成员，他们在沟通方面表现如何？,1、意识层面，总体上如何？,谁主动？谁相对最被动。,2、沟通方式上，总体上使用是否得当?,谁最好？谁相对最弱,3、有冲突时，他们一般会在哪个位置上?,你如何促使他们更加具有自主性。,,,,小结:,工作顺利首先要保证沟通顺畅,(,双向,),；,沟通中尽量减少信息传递的环节，以减少偏差；,两种最常用的沟通方式：口头和书面，两者可以结合使用；,冲突是难免的，面对冲突，管理者不能回避；,自主性沟通，

17、需要你尊重双方的权利,注意沟通的态度，提升沟通的技巧,,,05,,FIV,,中层管理者领导力提升课程培训,公司KP1:,从公司目标出发，确定好部门关键业务指标,从,IC,到管理者,,,发挥现有团队的最大作用,,,形成自己的梦之队,,,学习管理沟通，从公司目标出发，确定好部门关键业务指标,.,从部门目标到个人目标、兼顾稳定与发展,小结:,部门KPI设定的出发点，是公司的 策略（战略） 目标。,应把公司的大目标，分解成 可操作 不同的部门KPI,每个部门KPI之间应该具有相对的 独立性,KPI应该更接近需要解决的根本 问题核心,KPI的数据收集应该相对 简单,,,06,,SIX,,中层管理者领导力

18、提升课程培训,个人目标:,从部门目标到个人目标、兼顾稳定与发展,从,IC,到管理者,,,发挥现有团队的最大作用,,,形成自己的梦之队,,,学习管理沟通，从公司目标出发，确定好部门关键业务指标,.,从部门目标到个人目标、兼顾稳定与发展,从部门目标到个人目标的过程：,原则：最有利于部门目标的完成,1,、利益相关方既可以是个人，也可以是某个组织；既包括内部资源，也可以包括外部资源；,2,、相关事项有可能不一定直接针对部门目标，但对部门目标的完成有促进作用,;,3,、从有利于部门目标完成的角度，决定各相关方的优先顺序；,4,、制定相关方优先顺序的时侯，要考虑到相关方的特殊性。,,,,,,明确部门目标,

19、找到各个利益相关方,罗列相关事项,确认优先顺序,明确个人目标,,,,,,明确个人目标,公司领导考核你什么,日常性工作——用标准维护好；,改进性工作——用目标指导好；,处理好维护与改进的关系。,请大家列出自己被考核的主要内容及指标；,哪些与日常性工作有关的？,哪些跟改进性工作有关的？,,,,,,,明确个人目标,用目标指引好改进性工作,Target 对象、靶子；,Record 记录；,Install Standards 制定标准,Communicate 沟通,Knowledge of Progress了解进度—>操作的先后顺序是？,在未来三个月我打算：,开展一项减少客户投诉的调查。,将客户关系带回

20、到良性状态。,与上个季度相比，将顾客满意度提高,50%,。,通过本项目的实施，完善,1,个跨部门的业务流程。,,具体,可以衡量,可以实现,结果导向,有时间界限,,,,,,目标设定要遵循“SMART法则”：,S － Specific：,具体，制定目标一定要确定（ specific ) 不能模糊,M － Measurable：,可度量性。制定的目标一定是可以度量的.,A － Attainable：,可实现性。一个目标必须是可以实现的，或者说经过努力是可以实现的。,R － Result-Oriented：,结果导向。即一切努力都是为了一个结果，而不是为了行动。,T － Time-based：,有时效

21、性的。即一个目标只有在一定的时间段内才有意义。,,通过目标和标准，处理好维护与改进的关系,目标是一次性的,标准是在日常被不断重复的期望,先有目标，后有标准,标准可能是另一些人的目标,维护日常工作需要标准,用目标牵引改进行性工作,用标准巩固改进成果。,,,,,,,,小结:,从部门目标到个人目标的落实，首先需要你找到各利益相关方。,要从有利于部门目标完成的角度，决定各相关方的优先顺序。,维护好日常工作，需要明确下属的标准,通过明确目标促进下属对工作的改进。,,,,,,,,,,,,,,,,,中层管理者领导力提升培训,从,IC,到管理者,,,发挥现有团队的最大作用,,,形成自己的梦之队,,,学习管理沟通，从公司目标出发，确定好部门关键业务指标,.,从部门目标到个人目标、兼顾稳定与发展,汇报：小,,,,,,,,时间：202X.,XX,,领导力提升,培训,课程,中层管理者,,LEADERSHIP PROMOTION,