ETOM介绍与应用

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1、1 引言 目前，世界各地很多服务提供商采纳了TM论坛的TOM2.1业务架构模式，TOM已经成为服务提供商运营管理的工业标准。但是，TOM存在两点不足之处：TOM只包含了运营管理过程，而没有覆盖整个企业的业务过程；TOM没有充分考虑到电子商务和Internet对业务环境的影响以及运营商业务关系的越来越复杂性。针对于此，ETOM以TOM为核心，对这两方面进行了扩展。具体的讲，ETOM对TOM有以下改进之处： l 范围扩展到整个的企业流程； l 由于营销过程在电子商务中的重要性，明确标识了营销过程； l 明确了企业管理过程； l 为了强调客户优先的过程，将实施、保障、计费（Fulfillm

2、ent、Assurance、Billing，FAB）引入高层视图； l 定义了运作支持和条件准备垂直过程组（Operations Support &Readiness，OSR），可应用在除企业管理（Enterprise Management Processes，EM）的所有功能层。为了集成电子商务，使得客户能够进行自我管理，企业必须对那些使得客户直接操作的、在线的运营过程成为可能的过程（即OSR）进行深入的了解； l 标识了战略、基础设施、产品过程（Strategy、 Infrastructure and Product，SIP），并将其分为三个垂直的过程组：战略（Strategy&Com

3、mit，SC）、基础设施生命周期管理(Infrastructure Lifecycle Management，ILM)、产品生命周期管理(Product Lifecycle Management，PLM)。这些过程组与运营过程（OPS）具有不同的时间周期，OPS通常是每天的或每分的，而SIP通常具有较长的时间周期； l 由客户关怀或面向服务的方式转化为客户关系管理（Customer Relationship Management ，CRM）。CRM强调以下几个方面：客户的自我管理和控制，增加有价值客户对企业的贡献；利用信息来为客户提供个性化服务。 l 认同了应用、计算、网络等交叉技术的资源

4、管理的必要性，把TOM中的网络和系统管理过程改为资源管理和运作过程(Resource Management & Operations ，RM&O)，同时将IT管理由外部的过程组移到RM&O。 在下面。 ETOM业务过程框架从整个的业务环境对服务供应商（SP）进行了定位。本文的整个结构如下：第二章介绍了ETOM业务过程框架的不同层次视图，第三章介绍了电子商务服务提供商（SP），第四章介绍了ETOM业务关系上下文模型，第五章对端到端的过程流进行了描述。 2 ETOM业务过程框架 本章主要介绍了ETOM业务过程框架各个层次的视图：Level 0、Level 1、 Level 2 、Level

5、 3。为了帮读者更好的理解当前所介绍的过程在ETOM的位置，我们在每个过程的介绍的左边给出了一个图表，其中，红色表示当前所介绍的过程在ETOM中的位置。 2.1 Level0视图 客户 运营 市场，产品和客户 服务 资源（应用，计算和网络） 供应商/合作伙伴 供应商/合作伙伴 企业管理 股东 员工 Stakeholders 战略，基础设施&产品 图1业务过程框架—Level 0视图 ETOM Level0视图（又称概念层框架）对服务提供商的企业环境进行了整体的描述，如图1所示。在该视图中，ETOM被分为三个主要的范围：战略、基础设施和产品过程（Strategy

6、、 Infrastructure and Product，SIP ）、运营过程(Operations Processes，OPS )、企业管理过程（Enterprise Management，EM），它们的简短描述如下： 战略、基础设施和产品过程（SIP）：这些过程指导和使能运营过程（OPS），包括策略的开发、基础设施的构建、产品的开发和管理、供应链的开发和管理。在ETOM中，基础设施不仅仅指支持产品的资源基础设施，还包括支持其它功能过程的资源基础设施，如支持CRM的基础设施。 运营过程(OPS)：这些过程是ETOM的核心，它既包括日常的运营支撑过程，也包括为这些运营支撑提供条件的

7、准备过程，以及销售管理和供应商/合作伙伴关系管理。 企业管理过程（EM）：这些过程强调企业层面的过程目标，包括了任何商业运行所必须的基本的业务过程。它们与企业中几乎所有的其它过程（无论是OPS还是SIP）都有接口。 除了这三个主要的范围，ETOM又被分为四个水平的层次：市场、产品和客户过程(Market,Product and Customer)，服务过程(Service)、资源过程(Resource)、供应商/合作伙伴过程(Supplier/Partner)。 市场、产品和客户过程：这些过程包括销售和渠道管理、营销管理、产品和定价管理，以及客户关系管理、问题处理、SLA管理、计费等

8、。 服务过程：这些过程包括业务的开发和配置、业务问题管理和质量的分析、以及业务使用量的计费等。 资源过程：这些过程包括企业的基础设施的开发和管理，无论这些设施是为产品提供支持还是为企业本身提供支持。 供应商/合作伙伴过程：这些过程处理企业与其它提供商和合作伙伴的交互，它既包括支持产品和基础设施的供应链管理，也包括与其他提供商和合作伙伴之间关于日常运营的接口的管理。 另外，该图中还包括了与企业交互的主要实体：客户、提供商/合作伙伴、雇员、股东、Stakeholders，其中Stakeholders与企业之间具有承担义务的关系而不是股票所有权的关系。 2.2 Level1视图

9、 ETOM要尽可能定义的很通用，因此，它通常独立于组织、技术和业务。与TOM相同，ETOM强调业务驱动和以客户为中心。为了反映出这些，ETOM支持两种不同的视图来细化和分组业务过程： l 垂直的过程分组：该分组描述了端到端的过程，如整个的计费流程所涉及的过程。 l 水平的过程分组：描述了面向功能的过程，如管理供应链所涉及的过程。 客 户 运营 运作支持和 条件准备 条件准备 业务实现 业务保障 业务计费 战略 战略，基础设施和产品 基础设施生命周期管理 产品生命 周期管理 营销和定价管理 客户关系管理 业务开发和管理 业务管理和运作 资源开发和管理

10、 资源管理和运作 供应链开发和管理 供应商和合作伙伴关系管理 企业管理 战略和企业规划 品牌管理、市场调研和广告 企业质量管理、流程、IT规划和架构 R&D和 技术引进 财务和 资产管理 股东和外部 关系管理 人力资源管理 灾难恢复、安全和欺诈管理 图2: eTOM 业务过程框架—Level 1视图 根据这两个视图，Level0视图可进一步被细化为Level1视图，如图2所示。由于这些过程的性能直接决定企业是否成功，故也将该视图称为CEO视图。在Level1视图中运营过程(OPS)和战略、基础设施和产品过程（SIP）被分解为七个垂直的过程组和八个水平的过程组

11、，而企业管理过程（EM）被分为八个过程组。下面，我们将对这些分组进行简短描述： （1） OPS垂直过程分组 OPS垂直过程分组包括运营过程组（Fulfillment、Assurance、Billing，简称FAB）、以及运营支持和条件准备过程组（Operations Support &Readiness，简称OSR）。在TOM过程框架中并没有画出FAB，由于在电子商务的环境中，企业必须支持直接的客户使能的过程，所以FAB具有最高的优先权。因此，在ETOM中，FAB作为整个框架的一部分被包含进来。 实施(Fulfillment)：该过程负责及时、正确地为客户提供他们所需要的产品

12、，将客户的个人需求转化为利用企业特定产品的解决方案，并通知客户定单的状态和确保定单的及时完成。 保障(Assurance)：该过程负责维护活动以确保提供给客户的业务满足SLA或QoS性能水平；执行连续的资源状态和性能监控；收集性能数据、通过分析这些数据识别出潜在的问题、并在对客户造成影响之前解决这些问题；负责从客户接受故障报告、通知客户故障的状态、确保故障的修复； 计费(Billing)：该过程负责及时、正确地生成帐单；处理收费；帐单查询；解决计费问题；同时该过程还支持业务的预付费等。 运营支持和条件准备(OSR)：该过程负责为“FAB”过程提供支持，确保“FAB”运作的条件

13、准备就绪。通常，该过程所关注的活动的实时性低于“FAB”中的活动，并且很少关注单个客户和业务而较多的关注于它们的集合。该过程与FAB过程的分割反映出了某些企业需要将直接面向客户的、实时的运营过程与为执行这些运营过程的“第二线”的运营过程的分开的需要。不过，不是所有的企业都采用这样的分割方法，有些企业将这两个过程都考虑成日常的运营过程。但是，在电子商务的环境中，将OSR独立出来有利于充分利用电子商务的机会，尤其在实施客户的自我管理时尤其重要。 (2)OPS水平过程分组 OPS水平过程分组包括客户关系管理(Customer Relationship Management，简称CRM)、业务

14、管理和运作(Service Management & Operations，简称SM&O)、资源管理和运作（Resource Management & Operations ，简称RM&O)、供应商和合作伙伴关系管理(Supplier/Partner Relationship Management，简称S/PRM)。 客户关系管理（CRM）：CRM包括客户的获取、改善和保持所必须的所有功能：它通过营业前台、电话、Web等为客户提供服务和支持；提供客户的保持度管理；提供交叉销售、直销方式等；CRM也包括客户信息的收集，并利用这些信息为客户提供个性化和集成的服务，以及识别能够提高客户对企业的

15、价值的机会。CRM既可用来与零售的客户进行交互，也可用来与批发的客户进行交互。 TOM过程框架包含两个过程来管理客户关系：“客户接口管理”和“客户关怀”，CRM的引进是ETOM区别于TOM的关键特征，ETOM从以下几个方面增强了TOM： l 它将客户关怀扩展到CRM，CRM是一个为客户提供支持和与客户进行交互的方法，它使得企业能够识别、吸引有价值的客户，并提高他们的保持度。CRM强调客户信息的收集和利用。ETOM的CRM对TOM的客户关怀过程有如下扩展：强调客户的保持；集成了营销实施过程；更好地描述了客户层计费的功能。 l ETOM为FAB提供了统一的客户接口管理，客户接口管理描述了任何

16、类型的接触方式：电话、Email、面对面等，ETOM期待这些不同的接口类型之间能够进行集成和协调。ETOM还强调了客户自我管理的需要，并且鼓励企业内部使用的系统的接口和客户使用系统的接口是一致的。 业务管理和运作（SM&O）：该过程组包括管理客户所要求的通信和信息服务所必须的所有功能，如短期的业务能力计划、为特定的用户进行业务的配置等。它强调业务的交付和管理，而不是基础网络和信息技术的管理。 资源管理和运作(RM&O):该过程组对资源（包括应用、计算和网络的基础设施）进行维护和管理；确保网络和信息技术基础设施平滑的运行，以支持端到端的业务的交付；同时，它也负责收集资源的信息，并修正

17、、汇总相关的信息给业务管理系统。 ETOM将TOM中的网络和系统管理过程改为RM&O过程。这主要是由于随着电子商务的发展，应用、计算的管理与网络管理具有同样的重要性，而且这三者必须以联合的形式进行管理。ETOM资源管理还包括网元的管理过程，而不是象TOM那样将网元管理作为单独的一部分，这主要是由于网元是资源管理一个关键的组成部分。 供应商和合作伙伴关系管理(S/PRM)：S/PRM与供应商和合作伙伴的CRM过程相对应。将S/PRM包含进来是eTOM区别于垂直集成的TOM框架的很关键的一个部分。S/PRM使供应商与其它供应商或合作伙伴能够直接进行接触：如RFP发布、定单的下达、确认计费、

18、付费、以及质量管理等。 (3)SIP垂直过程分组 SIP垂直过程分组被分为战略（Strategy&Commit，简称SC）、基础设施生命周期管理(Infrastructure Lifecycle Management，简称ILM)、产品生命周期管理(Product Lifecycle Management，简称PLM)三个端到端的过程组。 战略（SC）：该过程负责生成战略并为实现这些战略而在企业范围内建立业务委托事项，这些战略为基础设施生命周期管理（ILM）和产品生命周期管理过程（PLM）提供了支持。它覆盖了市场、产品和客户，服务，资源，以及供应商/合作伙伴四个横向的层次。它也负

19、责对这些策略的执行效率进行跟踪，如果必要的话，调整这些策略。 生命周期管理（ILM和PLM）：生命周期管理过程分为两个部分：基础设施生命周期管理（ILM）、产品生命周期管理（PLM），它主要负责对基础设施和产品的性能进行评估，并确定新的基础设施或新产品引进的开发和部署，从而为运营过程（OPS）提供支持以满足市场和客户的要求。因此，生命周期过程对客户的保持和提高企业的竞争力具有重要的意义。生命周期管理与其他的几乎所有过程及其本身之间都发生交互，如产品生命周期管理过程（ILM）直接或间接地驱动了基础设施生命周期管理过程（PLM）的主要的方向。将生命周期管理过程与日常的运营过程（OPS）明显分

20、开是ETOM不同于TOM的地方，TOM将生命周期管理过程集中在运营管理过程中考虑，这很容易引起困惑，因为两者具有不同的时间周期、不同类型的目标，自然而然的具有不同的过程：前者是业务过程而后者是日常的运营过程。 (4)SIP水平过程分组 与运营过程的四个水平分组相对应，SIP也有四个水平的功能过程分组：营销和定价管理（Marketing & Offer Management ，简称M&OM)、业务开发和管理（Service Development & Management，简称SD&M)、资源开发和管理（Resource Development & Management，简称RD&M）、

21、供应链开发和管理（Supply Chain Development & Management，简称SCD&M）。这四个水平的功能过程分组为SIP的垂直过程分组提供支持。 营销和定价管理（M&OM）：包括制定和实施营销和定价策略、开发新的产品、管理已有的产品等所有必须的功能。在竞争越来越激烈的电子商务环境中，革新的速度和品牌的认同决定了企业的成功，因此营销和定价管理是很重要的业务过程。 业务开发和管理（SD&M）：为运营过程提供支持，强调业务的计划、开发和交付。它包括：制定业务生成和设计的策略；管理和评估现有业务的性能、确保有相应的能力以满足未来业务发展的需要。 资源的开发和管

22、理（RD&M）：为运营过程提供支持，强调资源的计划、开发和交付。它包括定义网络和其他物理或非物理资源；引进新的技术以及与现有技术的互连；管理和评估现有资源的性能，确保有相应的能力以满足未来业务发展的需要。 供应链开发和管理（SCD&M）：强调企业与供应商和合作伙伴的交互，负责建立和维护企业与供应商和合作伙伴之间的所有信息流和资金流。在电子商务环境中，为了扩展产品的种类和提高效率，企业与其他的供应商和合作伙伴的合作越来越多。供应链开发和管理有以下作用：确保企业能够选择最好的供应商和合作伙伴；确保企业有相应的能力与它的供应商和合作伙伴进行交互；确保供应商和合作伙伴能够及时地交付所需要的产品，

23、并且供应商和合作伙伴对企业的整体的性能和贡献优于垂直集成的企业。 (5)EM分组 EM通常不是信息和服务提供商所特有的方面，而是任何商业运行所必须的基本的业务过程。它通常被分为以下部分： l 战略和企业规划（Strategic & Enterprise Planning） l 品派管理、市场调研和广告（Brand Management, Market Research & Advertising，） l 财务和资产管理（Financial & Asset Management，） l 股东和外部关系管理（Stakeholder & External Relations Ma

24、nagement，） l 企业质量管理、流程、IT规划和架构（Enterprise Quality Management, Process & IT Planning & Architecture，） l 人力资源管理（Human Resources Management，） l 研发和技术引进（Research & Development, Technology Acquisition，） l 灾难恢复、安全和欺诈管理（Disaster Recovery, Security & Fraud Management，） 2.3 Level2视图 Level2视图是Level1视图的

25、进一步细化，如图3所示，在此我们不再对其各个过程做详细的介绍。 客户 战略、基础设施和产品 战略 基础设施生命周期管理 产品生命周期管理 营销和定价管理 业务开发管理 资源开发管理 供应链开发管理 市场战略策略 产品及其价格 组合策略 产品及其价 格商务计划 促销活动 产品和定价 能力提供 营销能力提供 CRM能力 构建和提供 产品推出和 退出 营销活动和 销售和渠道 开发 产品、营销和客 户行为分析 业务开发和 退出 业务特性 分析评估 业务及其运营能 力构建和提供 业务计划制 定和下达 业务战略策略 网络资源技术

26、 战略和策略 网络资源技术 计划制定和 下达 网络资源及其运 营能力构建和提供 网络资源运 营管理和 优化开发 网络资源特性 分析评估 供应链战略 和策略 供应链计划 制定和下达 供应链能力构建 供应链开发 和变更管理 供应链分析 评估 企业管理（综合管理层面） 战略和企业规划 品牌管理、市场调研和广告 财务和资产管理 股东和外部关系管理 人力资源管理 企业质量管理、流程、IT规划和构架 灾难恢复、安全和欺诈管理 R&D和技术引进 S/P界面管理 供应商/合作伙伴关系管理 网络资源管理和运作 业务管理和运作 客户关系管理 运

27、作支持和条件准备 运营 用户界面管理 客户忠诚度和流失率 资源信息搜集、分析与控制 业务实现 业务保障 业务计费 CRM运作 支持和流程 管理 销售 CRM运作 条件准备 营销活动 市场响应 销售和渠道 管理 订单处理 问题处理 客户QoS/SLA 管理 开票和收 费管理 SM&O支持 和流程管理 SM&O 条件准备 条件准备 RM&O RM&O支持 和流程管理 S/PRM运营 支持和流程 管理 S/PRM 运营 条件准备 业务配置 和激活 整改和上报 服务质量分析 计费和优惠 服务问题管理 资源调整 S

28、/P问题报告 订单管理 采购 采购 和补充 和管理 S/P行为管理 S/P结算和 帐单管理 资源问题管理 资源质量分析 整改和上报 知识管理 质量管理 企业信息化 研发 技术获得 欺诈管理 安全管理 和恢复 灾难恢复和 意外事故防范 员工培训 发展 考核任免 股东关系 规章制度 HR策略制 法律事务 薪酬福利 定和实施 管理 管理 管理 公共关系 管理 资产调拨 管理 固定资产 管理 财务管理 商务开发 品牌管理 品牌市场 调研分析 广告 流程构架管理 和支持 集团公司 关系管理 企业架构 规

29、划 企业战略和 商务计划 图3 ETOM业务过程框架----Level2视图 2.4 Level3视图 通常ETOM过程仅分解到Level 2层，然而由于运营支持和条件准备（OSR）的过程结构使得它必须被分解到Level 3层，从而可以显示出OSR和FAB之间的关系。 OSR Level3层的分解覆盖了运营过程的四个水平的功能层次：客户关系管理（CRM）、业务管理和运作（SM&O）、资源管理和运作（RM&O） 、供应商和合作伙伴关系管理（S/PRM）。目前，Level3层次的分解还正在发展当中，在某些方面，如RM&O层的OSR和FAB的分割就比S/PRM层的OSR和FAB的分

30、割更透彻。本节只是一个建议性的分解，更具体的分解将在将来的版本中提供。 （1） CRM- OSR CRM运作条件准备 活动管理 定单条件准备 问题处理 条件准备 计费支持 条件准备 客户保持和忠诚度条件准备 客户接口支持 图6 CRM运作条件准备的Level3视图 CRM运作支 持和流程管理 CRM人员 支持和安排 CRM设备 CRM运作 质量性能 控制 CRM流程 本控制 CRM运作成 管理 CRM项目 系统和通讯 CRM运营 支持 管理 图 4 CRM运作支持和流程管理的Level3视图 销售和

31、渠道管理 渠道管理 销售管理 图 5 销售和渠道管理的Level3视图 （2） SM&O- OSR SM&O 项目管理 SM&O 过程监控 图7 SM&O支持和流程管理的Level3视图 SM&O人员 支持和调度 SM&O工作 场所设备管理 SM&O运营系统和通信支持 SM&O支持 和流程管理 SM&O 成本监控 SM&O条件准备 业务预占 图8 SM&O条件准备的Level3视图 业务资产管理 业务维护和修复 业务质量管理 业务计费和使用量管理 （3） RM&O- OSR RM&O条件准备 资源安装和可用性 图10

32、 RM&O条件准备的Level3视图 资源资产管理 资源维护和修复 资源质量管理 资源数据管理 图9 RM&O的支持和流程管理的Level3视图 RM&O项目管理 RM&O过程监控 RM&O运营成本监控 RM&O工作 场所设备管理 RM&O运营系统和通信支持 RM&O质量和性能管理 RM&O人员 支持和调度 RM&O的支持和流程管理 （4） S/PRM- OSR S/PRM条件准备 S/P Internet 支持 图12 S/PRM条件准备的Level3视图 S/P合同和 可用性更新 S/P购买定单 条件准备 S/P问题通

33、知 和管理 S/P结算和可付费的帐目条件准备 S/PRM支持和流程管理 S/PRM人员 支持和调度 S/PRM运营质量和性能管理 S/PRM运营系统和通信支持 S/PRM工作 场所设备管理 S/PRM运营成本监控 S/PRM 过程监控 S/PRM 项目管理 图11 S/PRM支持和流程管理的Level3视图 3 电子商务的服务提供商企业 正象eTOM目标里所提到的，eTOM提供了信息和通信服务业的服务提供商的全面业务框架。它将传统的业务和电子商务的过程集成起来。本章将讨论使TOM发展到eTOM业务过程框架的背景。 3.1 业务过程越来越复杂的

34、原因 目前，业务处理与过去相比变得越来越困难。在因特网和电子商务出现之前，尽管变化也是快速而持续的，但是与今天的业务相比，这些变化是容易预测的。目前，变化不仅仅以因特网的速度在发生，而且更为复杂和全方位。企业无法确定它们的竞争对手究竟是谁，他们的核心力量和技术究竟是什么，企业也无法确定是否多年来一直做得很好的业务是否还能在将来保持赢利。这些不确定性正是由于因特网及与其相关的技术带来的。尽管目前企业采用因特网主要是模拟传统的活动，但是因特网对业务的影响将比新技术带来的影响更为深刻和多样化。 因特网的质量和以因特网为基础的电子商务将给企业带来不确定性，造成这种不确定性的主要原因在于因特网对业务

35、目标、真正的业务模型和业务的过程有一种迭代的影响。因而，希望将因特网和电子商务马上运用到业务的绝大多数方面是有很大压力的。 此外，还有另外两个因素加大了风险：实现电子商务所需的巨大的IT投资和IT项目的高失败率。对一个企业而言，为了实现电子商务，想要改造的业务和所需的IT投资都是巨大的。这方面的投资可能比企业目前所完成的在IT方面的任何一项投资要大得多。不幸的是，IT方面的投资记录从总体上看并不算好。从IT项目的性能和投资规模看，IT投资决策是执行经理遇到的最高风险的决策。84%的IT项目需要延期，超过预算或者被取消。在1999年，仅仅美国的企业在IT方面就花费了1840亿美元，而那些已经结

36、束的项目也只完成了原来定的目标的60%。实施电子商务方面的记录也不理想，在3个电子商务项目中，就有一个失败，而超过一半的电子商务项目最终超过了原先的预算。 TM论坛的目标就是在即插即用的柔性的标准和公共模型的基础上建立业务过程自动化，因此，ETOM减少了这种不确定性的影响。业务模型和各种策略（什么样的市场，什么样目标客户，提供什么样产品等等、）将决定业务过程框架和信息系统策略。在ETOM中并不规定服务提供商应采用那种业务模型，它的目标在于使企业能够理解因特网的影响，并在考虑策略业务模型和各种策略时能够将电子商务策略作为一项重要内容。 3.2 电子商务环境 传统商务模式正在经受电子交易和电

37、子商务的革命。电子交易指的是通过数字媒介进行购买和销售活动。而电子商务除了包含电子交易的各个方面外，还包含了前台、后台的过程和应用，它将从客户到公司，从公司到供应商之间的交互、产品、付帐等关系流水线化，因此电子商务几乎影响到了业务的每一方面，并从根本上改变了传统的业务模式。为了适应这种新模式，企业迫切需要将业务，技术和过程集成起来。 实现电子商务有不同的方法。某些公司将电子商务或者电子交易看作分离的单元。某些公司将电子商务和传统业务运行相互重叠。另外一些企业则将电子商务取代原来的传统业务。而最成功的电子商务企业将电子商务与传统业务模式集成起来，以形成成本、质量、利润的最合理配置。这不是仅仅通

38、过构造一些网页就可以实现的（尽管网上商店在某些业务模型中是一个关键内容）。将电子商务和传统业务集成起来最适合于信息和通信服务提供商的模式。服务提供商需要将电子商务和传统业务相集成有下面三个原因： 客户的期望以及转向客户关系管理的需要，以增加客户的保持力和有价值客户对企业的贡献值。 确保生产率的持续提高。 在信息和通信服务业为客户提供广泛的产品和服务与任何其它行业相比需要更多的协同工作和过程集成。 如果仅仅需要将新技术运用到目前的市场，或者利用原有的技术为新市场服务，服务提供商面临的管理挑战将小得多。但是，服务提供商面临的挑战是新技术和新市场同时在快速变化。新技术的出现影响到了客户

39、的需要，而客户的需要又影响了业务的设计，业务设计的出现又影响到处理过程，并进而影响到下一代技术的发展。 电子商务的核心中包含了对关系的关注，因为它使原来不可能的关系变得可能。目前市场上有多种有趣的关系。电子商务企业正在从一个单独的，垂直集成的实体向虚拟企业转变，这种虚拟企业必须管理一个复杂的价值网并使自己具有与垂直集成企业同样的甚至更好的性能水平。电子商务的一个重要内容就是使价值网流水线化和自动化，从而使所有的资源和参与企业获得明显的效率改进。 本章的余下部分将介绍一下在开发eTOM过程中使用的电子商务的假设和成功准则。该内容建立在TM论坛对成功的电子商务企业的研究、论坛成员输入的信息和对

40、该内容相关的文献的总结的基础上。 3.3 什么是一个电子商务企业 电子商务企业处于价值网的核心，而价值网通过交换价值来实现客户需求。价值的交换是可电子形式来进行的，但并非只有电子形式。一个成功的电子商务企业将价值网上不同的成员（如客户，服务提供商，中间提供商，供应商，补充商等）之间不同形式，不同地点的价值交换以虚拟企业的形式集成起来，使得客户通过该企业能够获得与垂直型组织相同的效益。 对电子商务企业的理解有以下误区：仅仅是做电子交易的企业；仅仅是一个.com企业；拥有网页或所有业务都是基于电子界面形式的。电子商务企业指的是把传统业务同电子商务集成起来，以最大程度地利用Internet和相

41、关的技术，从而提高生产力和产品质量，增加收入，改善客户关系，并最终提高了企业的核心竞争力。 3.4 电子商务策略和服务提供业务模型 业务管理者必须理解哪一种技术能够对他们的业务模型和过程有效。这不意味着需要对它的细节的了解细致入微，而是指需要知道这些技术如何使得企业业务模型更有生命力或者失去生命力。 如前文所说，因特网能够极大地影响业务模型和企业策略，因此，对于企业而言，想要获得成功，需要一个企业最高层次上的电子商务策略。杰出的策略专家已经总结了因特网的12个基本能力，这些能力可以应用到服务提供商的业务模型和过程中。它能够使我们理解因特网在何时，何处能够影响企业的业务模型。在对一个过程进

42、行研究时，这12个基本的因特网能力非常有用，因为你可以判断在何处某一能力能够对过程甚至是业务模型产生极大地影响。 ETOM开始将某些因特网的能力概念应用到过程设计中去并在将来的版本中继续发掘这些能力在过程方面的应用。为了帮助大家理解因特网的基本能力如何被应用后能够改变信息通信服务市场的竞争法则，表1中列出了这些关键的能力。 因特网能力 描述 集成 能够使大量的购买者和销售者获得更低的成本或价格 按订单生产 能够根据客户下达的订单来提供他所需要的个性化的配置产品 客户自我服务 能够使客户可以自己完成订购和服务任务 直销 产品或服务的生产者或制造者能够将其直接销售给最终用户，

43、从而越过传统模式中的中间代理商，分销商 渠道整合 与直销相对应，能够将各种渠道整合成一个统一的销售和分发系统 企业联合组织 供应商能够将产品或服务销售给客户，该客户再将它们与从其他供应商提供的产品打包，再销售给第三方。在这个过程中有三个角色，原始发起方，联合方，销售方 可市场化的知识 通过将内部的知识数字化并提供在Web上从而能够将内部的知识转换为有价值的财产 产品再打包 某一实体可以使用Internet将紧密相关的不同的产品或服务联合起来以获得单个产品不能具有的功能 动态定价 生产者可以将某一工业中的产量信息集中起来让客户知道目前有多少产品及从哪可获取这些产品，这可能包含

44、投标过程 入口（Portals） Web能力使得企业可以发布自己以及竞争对手和补充者的产品信息 一对一交易 可以收集和保存大量的信息从而可以支持与预期的客户进行一对一交易 表1由Internet和相关的技术提供的业务能力 要应用任何这些能力，既需要大量的IT投资，又需要对业务过程重新进行架构。当部署一个新的业务策略（特别是这个策略需要对部分业务模型甚至全部业务模型进行改变，并需要对过程重设计和IT投资时），服务提供商就面临着在新的电子商务环境中的风险。采用整个企业的公共的电子商务业务过程框架可以降低这种风险。除此之外，应用TM论坛的NGOSS系统分析，设计和实施的原则和方法可以进一

45、步降低风险。但是，服务提供商最重要的工作是在业务模型基础上，分析如何将因特网的能力应用到其业务当中，从而得到分析的行动计划（某些企业选择竞争对手可能会抢走的业务进行分析，以增强自身的战斗力并使自己的行动更清晰）。对任何策略集合而言，为分析得到的行动计划设置优先级是最为关键的。 业务模型的强调什么，即业务模型的焦点是非常关键的。表2从过去，现在和将来的角度分别定义了各个焦点的属性。服务提供商对业务焦点具有清晰的定位将使它能够在Etom的基础上开发它的过程基础架构。在今天的环境中，服务提供商为了在市场中生存，必须在所有这三个领域都达到高水平。随着eTom对过程的进一步开发，因特网能力在过程设计方

46、面的应用和对每一个焦点区的灵活支持将比eTOM的版本1更为广泛。 业务模型焦点 改变中的期望 过去 现在 将来 创新 内部研发 稳定的改进 风险避免 接受新思想 改变游戏法则 拥抱风险 创新的文化 市场教育 持续地取悦客户 运营 内部研发 稳定的改进 风险避免 交付 高质量 价格 定制化的解决方案 外包 端到端的过程有效性 客户服务 易用性 可靠性 基本的功能 优秀的支持 产品的质量 面向服务 自我服务 一对一交易 价值 表2业务过程焦点——改变中的期望 3.5 成功的电子商务 根据TM论坛对成功的电子商务企业

47、的市场调研，有关电子商务的文献资料和成员的输入信息，eTOM总结了大家公认的对一个成功的电子商务企业而言最重要的的特性并列在了下面。值得注意的是，该列表不一定完整，但是却包含了很显著的特性，因此，对于开发eTOM而言，应该是一个很好的基础。 营销和客户 1. 关注于品牌的认知度和忠诚度的营销活动 2. 因为留住客户和客户价值管理已经成为企业盈利最重要的因素，优秀的企业必须能够很好地管理客户关系并能充分理解客户，从而能够为客户提供个性化、可定制、综合性的服务。 3. 对客户优先的过程、客户控制服务提供商的过程的能力、客户自我管理的能力有深入理解并使能了这些能力， 价值网管理 1.

48、 明确定义企业价值网并能很好地进行管理。 2. 对作为价值网一部分的供应链的集成和流水线化。 3. 构建协同和合作关系，使企业的价值网能够将价值给予所有成员。它包括了对跨价值网变更管理的高度关注、以及对价值网自动化的承诺和推动。 技术和运营管理 1. 由于客户对服务的较高期望，运营管理过程与在线管理过程具有相同的、甚至更多的紧迫性。 2. 技术管理不仅仅意味着构造一个Web站点。执行管理者必须对哪一种技术能够起作用以及自动化的过程的必要性有一个清楚的认识。 企业 1. 将因特网方式结合进来是一个新的模型。 2. 企业中的电子商务不能是个孤岛。 3. 组织能力和过程必须转换

49、。 4. 与员工、客户、供应商的关系是至关重要的。 3.6 电子商务过程与传统商务过程的区别 电子商务环境 中的过程不同于传统的业务过程。成功的电子商务企业根据过程对自身独特性的贡献，过程对运营性能的贡献和过程对客户的贡献来划分过程的优先级别。 以下为电子商务过程环境中过程设计或方法与传统商务过程的区别： 客户决定过程的优先权和对企业的价值。 客户过程应围绕客户，而不是围绕技术、企业结构以及执行客户关怀的雇员，因而客户的自我管理是非常重要的。 意外情况能够被很好的处理。 将注意力放在那些对企业而言具有独特性的、对客户来将具有高优先级的、对运营性能起关键作用的过程，而将其

50、它过程外包。 如果服务提供商不能最好地满足市场某一方面或者某种需求，就将该过程外包。而将服务提供商需要控制的、或者开发新的能力所需要的过程放在企业内部。 业务规则的实施是动态的、可配置的。 过程更应是集成的。 销售和服务过程具有统一性，包括客户化、个性化和集成。 过程的易用性。 服务交付的高度的一致性和可靠性。 过程具有更高的透明性，去除黑盒。 过程能够灵活的实施。 电子商务环境很复杂，并在以狂热的速度在不断变化。过程是进行客户、供应商和雇员关系管理的基础，过程是工业领域集成和自动化的基础，也是抓住电子商务机遇的基础。ETOM在TOM的基础上继续向前，使过程集

51、成和自动化成为可能。 3.7 ICSP业务驱动力 一项业务必须回答以下问题： 电子商务环境是如何影响客户的优先权的？ 为了满足这些优先权，新的业务设计需要做什么？ 哪一种技术上的投资是必须的？ 数据和信息的快速流动和访问使得客户和企业之间的交互流水线化成为可能，也使得客户的期望发生了变化。客户现在对服务和控制具有更高的期望，而对企业不能提供新的水平的服务的忍耐力则更低。 以信息为中心的业务设计现在不得不来满足新的客户优先权，技术投资相应的也不得不支持变化了的设计。销售和服务之间的距离缩小了，现在的策略是在提供服务的同时销售给客户。同时，企业也需要将他们的数据与合作者集成或共

52、享。 在电子商务的世界中，产品和服务之间的区别模糊化了。取得成功依赖于为客户创造了客户看得见价值的新的“产品和经验”，而价值将根据所有客户的经验和单个客户的个性经验来决定。一站式购买（意味着必须将供应链中订单输入、完成和交付进行更好的集成）、可选择性和个性化等都能为客户提供价值，总之，价值就是使的客户的一切更加的容易和简单。 3.8 ICSP（Information and Communication Services Provider）业务挑战 信息和通讯服务工业正随着新规则、新的竞争对手、新的客户、大量的需要和对电子商务新的需求而快速变化。服务提供商需要面对电子商务集成中各种问题。而

53、信息和通信服务提供商可能比其他行业的企业面临的问题还要多，例如，主要服务的变化和服务数量的大幅增长。（如图13和14） 图13:“百年事件”相互碰撞 图13表示了信息和通信服务业同时在服务和技术方面面临着快速变化。许多分裂事件，在传统上被认为发生的间隔时间很长，却在我们这一代面前发生了。这种效果如同“百年浪潮”一样，各种因素异常综合成为大海的波浪，能够吞没大型的船舶。 然而，这些不可预测的变化既带来了风险，也带来了机遇。就象上文中所说的，服务提供商正在拓宽服务的种类，并不断推出新的服务，如图14。 图14 ICS工业中的服务成倍增加 全球的信息和通信服务提供商都面临同样的

54、挑战和风险，并尽力在面对更多竞争对手，更高的客户期望，市场份额的下降和价格的压力时保持赢利。当提供商面对这些挑战时，他们的供应商也必须寻找创新之路以传递价值否则他们也可能遭受到剔出市场的风险。 ICS服务提供商同时也面临着差异巨大的环境，他们应对竞争的业务策略和方法都是各不相同的。但是从总体上言，服务提供商还是具有一些共同的特征： 为了保持竞争力，对信息和通信网络的有效管理的依赖性都很强。 在运行企业和网络时采用服务管理方法。 从客户观点出发，采用一种端到端的过程管理方法。 客户关怀、服务和网络管理过程的自动化。 将新的OSS系统与遗产系统集成。 关注于提供数据服务

55、 关注于整体的服务性能（包括客户满意度） 现在的技术（如SDH/SONET和ATM）和新的技术（如IP, DWDM）的集成 强调“买”而不是“构造”的方法以集成多个供应商的系统。 3.9 服务的重要性 信息和通信服务提供商对服务有承诺的历史。现在，根据以往的历史，信息和通信服务提供商的成功的核心就是对客户所需服务的快速响应。随着市场的发展，关键的目标或多或少多表现为—更快地开发新的服务，更好的服务质量和更低的成本。实现这些目标关键在于业务环境中自动化。目前几乎所有的服务提供商，不管是原来的还是新的进入者，它们的业务环境中自动化和集成的水平都低于保持竞争力所需要的水平。许多原先的

56、服务提供商在面对新的竞争压力下，都在积极地重组他们的业务过程，以提高集成化和自动化水平，从而可以降低成本，提高客户可感知到的价值和性能。新的参与者正在关键过程自动化的基础上开发新的运营过程并计划在业务增长时提高自动化和集成水平。 一些服务提供商选择运营他们自己的网络/IT设备，而另外一些则将该部分业务外包。无论采用哪种方式，有效地开发利用这些网络/IT设备都是服务链的有机组成部分，它将直接影响到服务质量和成本。这就要求服务提供商能够对信息技术、网络结构或者其它部分的外包进行评估，并善于集成和管理这些外包的部分。 随着数据和信息服务的增长，客户对质量的关注要求服务提供商将传统的质量度量方法扩

57、展到事前的服务管理和交互式客户关系管理上来。服务提供商不能仅仅满足于从信息技术或者网络的观点开看待服务质量和客户期望的满足，它还意味着为客户提供服务和支持的过程的性能水平不断提升。 3.10 将目标和需求相连接 将服务提供商的业务目标与支持系统的需求相联系是一种挑战。系统化的过程模型是解决该问题的核心方法。他们可以在多方面影响服务提供商的组织： 简化内部通信和与供应商或与外部伙伴之间的通信 揭示企业工作的方式（特别是从客户的观点看）。 确定过程，子过程和过程活动的接口，特别是客户与服务提供商之间的接触过程之间以及对这种接触提供支持的过程之间的接口。 确定控制点和性能度量方法

58、 设置生产率目标和质量改进工作目标 提供评估自动化机会的框架 允许经验缺乏的雇员迅速地提高效率 保持收益并持续改进 目前，市场上业务和运营支撑系统、第三方应用支持业务过程框架和满足需要方面越来越成熟。NGOSS项目就是要在公共的业务过程框架（eTOM）与运行在统一的系统架构下的业务约定（Business Aware Contracts）和共享数据模型之间建立联系。 3.11 业务过程框架 采用系统化的业务过程框架如eTOM，将使过程本身的评价和改进变得容易。采用过程建模技术将对服务提供商的目标和赢利能力产生作用。在业务开发和信息系统开发中采用统一的建模技术将在效率方面大大

59、提高并将减少企业间和跨企业的项目之间的障碍。 从行业的观点和电子商务的观点看，采用系统化建模方法管理和改进他们业务的服务提供商将有更大的机会获得成功。 4 ETOM业务关系上下文模型 在传统的电信业务关系中，服务提供商控制着整个企业的价值链，只与客户进行交互。随着客户需求的不断提高和全球化竞争的加剧，为了能够更快地、在更广的地域范围内为更多的客户提供更多种类的服务，服务提供商必须打破原有的业务关系模式，与其它公司进行充分的合作。这种企业之间的合作和能力的分摊构成了当前“双赢”的业务关系模型，我们将其称为“价值网”。 TOM业务关系参考模型打破了原有的单一关系的模式，建立了客户、服务

60、提供商、其他的服务提供商和供应商之间的关系模型，为电信的运营提供了很好的指导。但是，TOM业务关系参考仅仅将业务关系扩展到企业与企业之间。随着电子商务的发展，服务提供商与电子商务团体之间的关系也将构成“价值网”中不可缺少的一部分，从而需要业务关系参考模型能够处理更加分散的关系和角色。针对于此，TmForum在TOM业务关系参考模型的基础上提出了如图15所示的ETOM业务关系上下文模型。 客户 辅助提供商 中间商 第三方服务提供商 功能/过程提供商 硬件/软件/解决方案提供商 服务提供商 图15 ETOM业务关系上下文模型 图15从直接面向客户的服务提供商的角度描述企业的

61、“价值网”，该“价值网”由四个角色组成客户、服务提供商、其它的服务提供商（其它的服务提供者根据与服务提供者关系的不同又可细分为辅助提供商、第三方服务提供商、功能/过程提供商）和硬件/软件/解决方案提供商。其中，面向客户的服务提供商位于“价值网”的正中心，它利用ETOM的过程框架作为指导。该模型利用角色来反映电子商务环境中的业务关系，因此，一个具体的服务提供商能够快速和有效地根据市场的变化进行自身角色调整和业务关系的重新配置。下面，我们将对各个角色进行详细的介绍。 （1） 客户 客户负责订购电信业务、使用电信业务，并为其付费。根据客户是否是终端用户，又可细分为：订户（Subscriber）和

62、终端用户，其中，订户负责签定产品合同并为其付费，而终端用户是产品的直接使用者。 （2） 服务提供商 服务提供商为客户提供产品，并对客户进行收费。服务提供商大致有以下几种类型：内容提供商（Content Providers）、应用服务提供商（Application Service Providers）、Hosting提供商（Hosting Providers）、Internet提供商（Internet Service Providers）、连接提供商（Connectivity Providers）、接入提供商（Access Providers）、传输提供商（Transport Provide

63、rs）等。服务提供商可自己为客户提供产品，也可与其它服务提供商签定合同，利用其它服务提供商的产品为客户提供服务。 （3） 其它服务提供商 其它服务提供商与服务提供商签定合同，将自己的产品提供给服务提供商。根据与服务提供者关系的不同，其它的服务提供商又可细分为辅助提供商、第三方服务提供商、功能/过程提供商。 辅助提供商：辅助提供商和服务提供商是合作伙伴关系，它利用自己的产品对服务提供商所提供的产品进行扩展，提供额外的功能，使得服务提供商的产品对客户来讲更加方便和具有吸引力。如对于运营移动业务的服务提供商而言，专业的内容提供商就是一个辅助提供商。辅助提供商与服务提供商的客户之间可能存在直接

64、关系，也可能不存在直接关系，这与辅助提供商所提供的产品的类型等有关。通常情况下，辅助提供商和服务提供商共同拥有所提供的产品的品牌。 第三方服务提供商：第三方服务提供商为服务提供商提供客户所需要的产品，如一服务提供商需要给某地区的客户提供VPN网络，但是它在该地区没有这些设施，那么它将会与第三方服务提供商签定协议，利用第三方服务提供商的设施为用户提供服务。第三方服务提供商与辅助提供商之间有如下区别：在前者的关系模型中，客户只与服务提供商打交道，第三方服务提供商对于客户来讲是透明的；而在后者中，通常辅助提供商和服务提供商共同拥有所提供的产品的品牌，辅助提供商与客户之间可能存在直接关系，也可能不

65、存在直接关系。 功能/过程提供商：功能/过程提供商外包了服务提供商的部分职责，为客户提供特定的服务。这些职责通常需要特定领域的专门技术，或者这些职责不属于服务提供商的核心业务而是社会上非常通用的任务。因此，服务提供商通常将其进行外包。在该关系中，客户只与服务提供商打交道，功能/过程提供商对于客户来讲是透明的。 客户 提供商 客户 提供商 提供商 客户 客户 服务提供商 服务提供商 服务提供商 图16 利用ETOM业务关系上下文模型和业务过程框架描述服务提供商的关系 CRM：客户关系管理 S/PRM：供应和合作伙伴关系管理 提供商 服务提供商

66、 服务提供商之间的关系非常复杂，除了上面所介绍的角色关系外，还存在不同的合作时间（长期的、实时的）、不同的连接方式（价值链的方式、Hub方式或者两者混合的方式，价值链的方式指的是服务提供商仅仅以串行的方式与相邻的服务提供商连接，Hub方式指的是其它的服务提供商都只与一个服务提供商连接）等关系，在企业价值链中，如何对这些复杂的关系进行有效的描述和管理是非常重要的。将ETOM业务关系上下文模型与第2章的业务过程框架相结合，我们可以对服务提供商间的业务关系进行描述，如图16所示。当服务提供商卖产品给客户时，它处于提供商的身份，利用ETOM过程框架中的CRM过程与客户发生交互；而当服务提供商需要利用其它服务提供商的产品时，它处于客户的角色，利用ETOM过程框架中的S/PRM过程与其它服务提供商的CRM过程发生交互。 （4） 中间商 中间商或者为客户提供信息服务，使得他们能够找到最能满足他们需要的本地服务提供商，或者中间商为服务提供商提供一个电子市场的环境，使得客户能够了解到它们的产品。在Inter