华为国内办事处组织结构及运作概述

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1、华为公司办事处组织结构及运作概述 综述：华为公司的办事处是华为面向市场一线的营销机构，充分体现了以客户为中心的狼性企业文 化理念和以目标结果为导向的市场营销管理理念。 1、 办事处组织结构 华为公司根据市场的地域分布特点，共设有100多个驻外地常设办事处，国内市场所 设办事处以省为单位，基本每个省设一办事处，一般以当地省会地名命名，如华为北京办 事处等。 以下是国内某办事处的组织结构图： 图1办事处/办事处组织结构图 办事处是一个由上而下的树形结构，是华为面向本区域市场客户形成的末端市场营销 和服务机构，办事处组织结构与公司组织结构基本保持一致或对应。 图1所示，办事处的

2、最高负责人为办事处代表，下设客户群系统部、产品部、技术服 务部和综合业务科四大部门，其中系统部、产品部和技术服务部分别设副代表，客户副代 表、产品副代表和技术服务副代表，而综合业务科是独立于办事处直接归总部综合业务部 管理的形式财务管理、合同管理以及销售管理的职能部门。 华为公司的公司体系分为四个大的体系：总部职能体系（财务、人事、行政等）、研发 体系、营销体系和技术服务体系。 华为公司营销体系又分为系统部与产品部，其中系统部是按照客户群体来划分，比如 电信系统部、移动系统部等，而产品部则按照产品类型来划分，比如网络产品部、无线产 品部等。 管理上均采用矩阵管理，办事处所设各

3、部门，一方面要接受办事处代表、副代表的管 理与考核，另一方面还要接受公司直属业务部门的管理与二次考核，这种强有力的矩阵管 理体系，能有效保证市场项目的运作与公司各项目标的达成。 2、 职责概述 1、办事处代表职责 行使办事处销售任务的计划分配权；办事处人员的定岗、分区与调度权；办事处聘 用人员的招聘权；办事处人员的考核、建议解聘、调离权；各项费用计划、开支、监 督使用权；办事处人员工资考核、分配建议权；办事处所需资源的计划调度权等。 2、综合业务科职责 综合业务科包含三种人员：财务、合同管理以及销售管理 财务：负责办事处的相关财务工作。 合同管理员：办事处所有项目的合同录

4、入、管理和归档等工作。 销售管理员：销售合同回款跟踪、销售周期内达标状态的统计与公示、公司相关 销售管理政策落地培训、执行、监督等； 3、系统部职责 客户副代表职责：对办事处所有系统部的整体业绩负责；负责对各系统部主任的 指导与考核；负责系统部重大项目的牵头组织工作。 系统部主任职责：负责本部门所对应的客户群客户关系的维护与总体把握；负责 对应本客户群重大项目的推动与组织工作；负责本部门员工工作的协调与安排；负责 公司对应系统部安排的相关工作；对本部门月度、季度、年度销售目标负责； 客户经理职责：所分配客户的关系工作；公司销售目标和市场目标在所负责客户 的的达成。 4、产

5、品部职责 产品副代表职责：对办事处所有产品部的整体业绩负责；负责对各产品部主管的 指导与考核；负责产品部重大项目的牵头组织工作。 产品部经理职责：负责对所有客户群本产品的售前技术支持的总体把握；负责本 产品重大项目的推动与组织工作；负责本部门员工的工作协调与安排；负责公司对应 产品部安排的相关工作；对部门月度、季度、年度销售目标以及市场目标负责； 产品经理职责：根据具体分工，负责完成相关项目的所有售前技术支持工作；负 责部分技术层客户的关系维持；达成部门分配的各项月度、季度及年度销售目标和市 场目标。 5、技术服务部职责 主要负责所有售后技术服务支持工作：包括工程开局、货到

6、安装、故障维修以及 系统升级等工作。 绩效考核 华为公司对一线办事处的绩效考核主要采用目标管理法，一般以季度和年度为单 位进行考核，以办事处在考核周期内的销售收入、销售目标、市场目标以及回款目标 为最重要的考核指标，再综合考虑其它指标（比如商务指标、客户满意度指标、公司 其它阶段性策略落地指标等）。 公司销售管理部和区域管理部将全国所有办事处在考核周期内的目标完成情况进 行打分并统一排名，再按照“强制比例法”分别给予各个办事处相应的A、RC、D评 级。办事处代表的考核等级直接和办事处考核等级一致。办事处的考核等级非常重要，其一它影响的是办事处的所有员工的考核，而每个员工的考核

7、将和此员工的提拔晋升、工资涨跌、奖金分配、股份分配等直接挂钩，其二它影响的是办事处整体奖金包、工资包、股份分配包等重要指标，其三他影响每个人的职业生涯。 系统部考核：客户副代表、系统部主任、客户经理分别由各自的直接主管进行考 核打分，打分的依据是季度初或者年初签订的PBC（个人绩效目标承诺书）的完成情 况。 关于个人PBC华为的一线市场人员（包含系统部和产品部）都是按照KPI（关键 绩效指标）的考核方法进行考核，在每个考核周期之初，会在与自己的主管沟通并达 成一致后，签署PBCPBC中的关键目标包括但不限于公司下达给办事处的核心目标。 产品部考核：产品副代表、产品部主管、产品经理

8、分别由各自的直接主管进行考 核打分，考核的标准也是以个人PBCI成情况为依据。 值得注意的是，办事处所有人员的考核必须按照强制比例法进行比例的分配。办 事处根据总体考核的情况，给出所有人员ABCLH等的比例，代表召开办公会对所有人员的考核情况进行讨论，将ABCD旨标数量分配给所有部门，部门内部再按照PBC丁分情况进行排序，将考核结果分配给每个员工。 要求直接主管必须认真就考核结果以及所有项目的打分等情况和员工进行深入沟 通，以达到激活组织的目的。 项目团队运作管理 虽然办事处分部门独立管理，但办事处的实际工作都是按照项目来运作，每一单 合同的运作与完成都离不开售前客户关系（系统

9、部）、售前技术支持（产品部）、售后技术服务（技术服务部）的共同参与。 1、一般项目的团队运作管理 一般项目指的是那些不需要竞标，只是在华为设备的基础上进行扩容的项目。一般 这种项目只需要相关的客户经理和产品经理参与即可，客户经理负责引导客户的购买 需求和客户关系维护，并负责洽谈商务价格等，产品经理负责提供项目解决方案，并 负责相关产品的商务申请和谈判等工作，并针对项目做技术说明及培训。 达成意向后，由产品经理负责合同签订工作。 2、重大项目的团队运作管理 重大项目指的是以下项目：项目金额很大；项目市场竞争意义很大；项目的市场格局意义很大等等。 针对这些项目，办事处会成立重大项目组，并根据项目意义的不同，指定相关的负 责人或者主管甚至办事处代表亲自担任项目组长，参与人一般都包括系统部、产品部、技术服务部相关经理或主管，有必要的时候还会引进公司总部专家参与进来。 为确保项目成功，项目组的管理采取项目例会制度，例会一般定期或者不定期召开,对各项目组成员的具体工作进行分工和跟进，统一管理统一策划，充分体现统一作战的狼文化理念。