斯蒂芬_P_罗宾斯第九版《管理系统学》讲义

《斯蒂芬_P_罗宾斯第九版《管理系统学》讲义》由会员分享，可在线阅读，更多相关《斯蒂芬_P_罗宾斯第九版《管理系统学》讲义（40页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、实用文档 斯蒂芬• p・罗宾斯《管理学》笔记 第I篇绪论 第一章管理者与组织导论 一、 谁是管理者 （1） 管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。 （2） 操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。 （3） 组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。 （4） 管理者分类：基层管理者 中层管理者 高层管理者。 二、 什么是管理和管理者做什么 1、 管理的定义： （1） 管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这一过程体现在计划、组 织、领导和控制的职能成基本活动中。 （2） 效率：只输入与输出关系，涉及

2、使完成活动的职员最小化。 （方法） 效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。 （结果） 两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标， 而且要做得尽可能有效率。 低水平管理 绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。 2、 管理的职能： （1 ）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。 （2 ）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。 （3） 领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。 （4） 控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。 3、 管理者角色（亨利•明茨伯格） ： （1） 管理者角色：特定的管理行为范畴 ① 涉及人际关系：挂名首

3、脑、领导者、联络者 ② 涉及信息传递：监听者、传播者、发言人 ③ 涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者 （2） 管理者角色与传统管理职能理论的关系： ① 职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。 ② 管理者角色实质上与四种职能是一致的。 4、 有效的管理者与成功的管理者（弗雷德•卢森斯） ① 成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动； 而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。 ② 两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统 管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控 制、而从事更

4、少领导。 5、 管理者工作的普遍性 （1）管理具有某些一般的性质： ① 无论在组织的哪一个层次上， 所有管理者都履行着四种职能， 区别仅在于对每种职能强 调的程度随管理者在等级结构的位置而变化。 文案大全 ② 无论在何种类型的组织，在大多数情况下，管理者的工作是相同的。 ③ 管理者在小型组织和大型组织中从事着基本规模上相同的工作， 区别仅在于程度和侧重 不同，以及具体做法和花费的时间不同。营利性组织：有明确的一般指标衡量—利润等。非 营利性：没有明确的一般指标。小企业：加强与外部联系，管理者是通才、多面手，处理各 层次的管理工作。大企业：正规性好于小企业。 三、为什么要学习

5、管理：改进组织的管理方式关系到每个人的切身利益。 （1） 对于渴望成为管理者的人来说， 学习管理学可以获得基础知识， 有利于他们成为有效 的管理者。 （2） 对于不打算从事管理的人来说，可使他们领悟上司的行为方式和组织的内部运作方 式• 第二章管理的昨天和今天 一、 历史背景 20世纪前，在管理方面的主要贡献 1、 埃及金字塔的建设 罗马教会 2、 亚当•斯米关于劳动分工的著作：将工作分解成一些单一和重要性的作业，提高工人 技巧和熟练程度。 3、 产业革命：提高效率 二、 多样化的时期 （20世纪前半期） 2. 1概述： 1、 科学管理：从如何改进作业人员生产率的角度看

6、管理。 代表人物：泰勒。吉尔布雷斯。甘特 2、 一般行政管理：关心整个组织，寻找如何应用于整个组织的管理原则和任何使之有效 代表人物：法约尔，韦伯。 3、 人力资源管理方法：集中于人的管理。 定量化的方法：运用数字或统计技术改进资源分配的决策。 4、 管理进程：科学管理（1880s） 行为科学（1920s） —— 管理科学（1950s ）。 2. 2科学管理： 2.2- 1泰勒四个方面： 1、 对工作的各个组成部分，进行科学的分析，以科学的方法代替陈旧的操作方法。 2、 科学的挑选人，培训人，促进工人的进取心。 3、 在科学的方法下，与人合作。 4、 管理人员和工人

7、各负其责。 具体步骤：工作环境分析 任务分析 制定工作标准，挑选员工 管理 人员配合，督促，完成自己的工作。 解释：工作环境分析内容：工作是什么，谁来做，管理者怎么办。 任务分析内容：任何根据工作需要和工人技能分配工作。 2.2- 2弗兰克和吉尔布雷斯（时间和动作的研究） ：用动作摄影来研究手和身体动作 解释：在不增加工人的劳动强度的下，进行最轻松最有效作业的方法 作用：1、促进机器和设备的改良 2、 通过标准时间和评测时间来比较测定工人的劳动效率 3、 标准时间可以作为奖励工资的基础 4、 作为制定标准劳务费，各种计划的基础 2.2- 3甘特图：在y坐标表示出 计划的工作

8、和完成的工作， 在x坐标表示过去的时间。 作 用可以使管理当局了解计划开展的情况和及时采取必要的行动保证项目按时完成。 2.2- 4科学管理在许多人从事一种工作的劳动密集型工作程序才有意义。 22-5历史的评价科学管理： 使生产率提高300%诚为可能；从一种凭感觉的活动， 发展 成一门复杂化和科学性的学科；提高了整个国家的生活水平。 2.3 一般行政管理 法约尔：他认为管理是一种涉及所有关于人的控制和协调的共同的活动，这样的活动包 括五个职能：计划、组织、指挥、协调、控制。 （第一个将管理定义为五个职能）。 注意：在以后的认识中（本明杰书中，认为这五种，其实是消除管理中不确定行的基本

9、 手段，因为如果他们是，那其他一些管理的活动也可以看作管理的职能， 比如：信息的搜集） 2.4人力资源管理方法 1、早期的提倡者：欧文、巴纳德 权威的传统的观点：下降必须服从上级，从高层建立起来然后贯穿整个组织。 权威接受观点：权威来自下级接受它的意愿。 2•、霍桑的研究（现在我们称它为，行为科学） 人是社会人 影响工作效率的因素：工人的积极性，家庭和社会及组织中的人际关系 金钱不是唯一的决定的因素，感情有重大影响 基层管理要重视人际关系，和工人多交流 非正式团体，左右员工的行为，对员工的影响； 作用：引起重视人的因素，人们开始从积极的寻求提高工作满意和士气的途径。 2.5人际关

10、系运动 1、 内容：卡内基的书和课程 马斯洛：需求的五个层次 麦格雷戈：x和y理论 2、 特点：认为工作中的人抱有强烈的信心， 他们相信人的能力并认为管理实践应当提高 员工的满意程度。 2.6行为科学的贡献 1、 社会人的假设； 2、 需求因素和激励； 3、 作业组合；（类似静态的组织）类型、形成原因、管理者和非管理者在不同的作业中、 作业的基本控制方法和规则、管理的要求与压力等因素对作业产生和发展的影响 4、 领导理论：领导是一个个人向其他人施加影响的过程 三种广义的理论：性格、个人行为、权变 2.7定量法（管理科学） 特点：1、认为管理 就是决策； 2、 以经济效

11、果为标准； 3、 运用数学模型；分二类：描述、规范（和经济学的概念类似）确定、随即； 4、 依靠计算机； 管理科学的贡献： 1、 科学技术的引入和运用； 2、 决策理论； 3、 管理信息系统； 2.8趋势 三、近年来的趋势：趋向一体化 60年代初提出管理学的统一框架，包括： （将各种管理方式进行综合） ① 过程方式：被当作综合多样化理论观点的一种方式。按过程方法：管理者从事计划、组 织、领导和控制的工作。 ② 系统方法：认识到组织内部活动之间，以及组织与其外部环境之间的相互依赖。 系统：一组相互联系和相互制约的要素按一定方式形成的整体。 封闭系统：不受环境影响也不与环境

12、发生相互作用。 开放系统：认识到系统与环境间的动态相互作用。 ③ 权变方法：分离出影响组织绩效的情境变量。 四、当前的趋势和问题：变化中的管理实践 ① 全球化 ② 工作人员的多样化 ③ 道德 ④ 激励创新和变革 ⑤ 全面质量管理（TQM）（戴明） 含义：1强烈地关顾顾客 2、 坚持不断的改进 3、 改进组织中每项工作的质量 4、 精确的度量 5、 向雇员授权 ⑥ 授权 ⑦ 工作人员的两极化 授权一一管理者通过重设计工作和让工人来决定与工作有关的事情， 使质量、生产率和 复员的责任感加强。 工作人员的两极化一一从事低技能服务只能得最低工资，高技能服务得高工资。

13、 总结管理理论的演进： 1、 历史背景：亚当•斯密，工业革命。 2、 多样化时期（20世纪前半期） 科学管理：泰勒。 一般行政管理：法约尔•韦伯。 人力资源方法：早期提倡者：欧文•巴纳德 霍桑研究（梅约），人际关系运动，行为科学理论、 定量方法。 3、 今年来的趋势（趋向一体化）：过程方法，系统方法：权变方法。 4、 当前趋势：变化中的管理实践：全球话，工作人员多样化，道德，激励创新和变革 TQM，授权，工作人员的两极化。 第n篇定义管理者的领域 第三章组织文化与环境：约束力量 一、管理者：万能的还是象征性的 ① 管理万能论 管理万能论：认为管理者对组织的成败负有直

14、接责任， 它在管理学理论和社会中占主导地位。 ② 管理象征论 管理象征论：管理者对实质性的组织成果起着极为有限的作用， 因为大量的因素是管理者所 不能控制的，管理者在很大程度上影响着象征性的效果。 ③ 现实是两种观点的综合： 每一个组织中都存在着限制管理者决策的内部约束力量 (组织 文化)和外部约束(组织环境)，但在一个相当大的范围内，管理者能对组织的绩效施加重 大影响。 二、 组织文化 1、 什么是组织文化 (1) 组织文化：是组织内部的一种共享价值观体系，它在很大程度上决定了雇员的行为。 (2) 含义：1、文化是一种知觉，这种知觉存在与组织中而不是个人中。 2、组织文化是

15、一个描述性术语，它与成员如何看待组织有关，而他们是否喜 欢他们的组织，是描述不是评价。 (3) 组织文化的10个特征：①成员的同一性 ②团体的重要性 ③对人的关注 ④单位的一 体化⑤控制⑥风险承受度⑦报酬标准⑧冲突的宽容度⑨手段一一结果倾向性 ⑩系统 的开放性 2、 文化的来源 组织文化的来源：1、创始人的倾向性和假设 2、第一批成员从自己的经验中领悟的东西 3、 强文化和弱文化 (1)强文化：强烈拥有并广泛共享的基本价值观的组织。 (2 )强文化作用：强文化传递那种选择是可取的，那种选择是不可取的信息，在很大程度 上制约了管理者的决策。 (3 )一个组织文化的强弱或居于其间

16、与否，取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度及 文化起源的强烈程度。 三、 环境 1、 环境的定义 (1) 环境：指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量，分为一般环境和具体环境。 (2) 一般环境与具体环境 ① 一般环境：包括那些对组织有潜在影响，但其相互关系尚不清晰的力量。这些力量主 要有：经济、政治、社会和技术因素。 ② 具体环境：与实现组织目标直接相关的那部环境、 组织的具体环境的相关要素有： 供 应商、顾客、竞争者、政府机构和公众压力集团。 ③ 一般环境与具体环境关系： 一个具体环境因素经过一段时间会转变成一般环境因素， 反之亦然 2、 评价环境的不确定性 ① 环

17、境的不确定性：㈠变动程度：1动态环境：组织环境要素大幅度改变 ② n稳态环境：组织环境要素变化很小 ㈡复杂程度： 指组织环境中的要素数量及组织 所拥有的与这些要素相关的知识广度。 ③ 稳定的和简单的环境是相当确定的，而越是动态和复杂的环境，其不确定性越大。 [2 维矩阵模型 3、 组织及其环境： ① 一个组织是一个与其具体环境相互作用， 相互依存的系统，并随时注意其一般环境的潜 在作用。 ② 具体环境 供应商、顾客、竞争者、政府、压力集团。 ③ 一般环境 ㈠经济条件：利益、通胀率、可支配收入的变动、证券市场指数以及一般商业周期。 ㈡政治条件：包括一个组织在其中经营的所在国

18、的总体稳定性及政府首脑对工商企业的作 用所持的具体态度。 ㈢社会条件：管理当局必须使其经营适应所在社会变化中的社会预期 ㈣技术条件 4、环境对管理时间的影响 环境的高度不确定性，限制了管理当局的选择及决定自身命运的自由. 补充：技术的变化要关心：1。方向2。速度 第四章组织工作 一、组织工作概述 1、 组织 人们为实现特定目标而形成的系统集合，共同目标是组织存在的前提。 组织可实现个人力量所无法达到的目标 特征：分工与合作，以获取专业化优势。 从本质上说，组织是一种工具或手段， 用得好，有利于目标实现，反之，会阻碍目标实现。 2、 组织结构 即组织的框架体系，是人们

19、在组织内进行劳动分工和协调方式的总和。 ?复杂性：分工程度、对知识的依赖程度等。 ?正规化：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。 ?集权化：决策权的分布。 3、 组织工作 将实现组织目标所必须的各项活动加以分类和归并，设计合理的组织结构，确定并维护 组织内部关系的过程。 ?组织工作是一个过程： ⑴确定目标； ⑵确定实现目标所需的各项活动、业务，并且分类、归并； ⑶部门化； ⑷确定层次结构； ⑸确定职权关系； ⑹维护、调整、变革。 ?组织工作的最终成果： 组织结构图 职务说明书 ?组织工作是动态的： 随组织内外环境的变化而变化。 4 •组织理论的发展 4.1

20、. 古典组织理论： 以韦伯的官僚组织为代表。 强调结构化、规则化、稳定性 ——官僚型结构 4. 2 •行为组织理论： 以利克特(R? Likert )的参与型组织为代表。强调组织设计应考虑人的因素，能力的发 挥， 建立一个符合人际关系原则的组织。 松散、分权、民主一一参与型结构 4. 3.权变组织理论 适用于所有情况的理想组织结构是不存在的。组织设计取决于各种权变因素： a. 战略：A? Chandler :“结构跟战略走” 低成本战略-----机械式结构 多角化战略----- 有机式结构 b. 规模：小规模-----集权化 大规模-----分权化 c. 技术： 佩

21、罗（Charles Perrow ）: 采用常规技术 机械式 非常规技术—— 有机式 d. 环境：稳定 机械式 不稳定—— 有机式 机械结构与有机结构的比较 特点机械结构有机结构 外部环境 稳定、简单、确定 变动、复杂、不确定 专业化程度高低 职权集中程度 集中于高层 集中于每一层中有能力的人 如何解决冲突由领导解决由相互作用解决 信息沟通垂直沟通横向沟通 忠诚的对象制度任务和群体 影响力的基础建立在职权基础上建立在个人能力基础上 规章制度多少 二、组织结构设计 任何一个组织结构都必须解决三个相互关联的问题： ―― 部门、层次、职权的划分。 （一）部门化 确

22、定任务分配和责任的归属。 1、 按职能划分部门（有基本相似的专业知识） 将相同性质的工作合并在一起。 ---传统、最普遍 ?优点：使各部门充分发挥专业优势 有利于维护组织统一 ?缺点：协调困难，各部门易产生“隧道视野” 。 ?适用：组织规模较小、产品较少 2、 按产品划分部门 ?优点：有利于产品改进 有利于部门内协调 ?缺点：部门化倾向（本位主义） 管理费用高（机构重叠） ?适用：规模大、产品多、产品之间差异大。 ?产品部门化也适用于服务业，如会计事务所：税务部、审计部、管理咨询部等。 3、 按地区划分： 把某一地区的业务集中于某一部门。 原因：地理分散带来的交通不

23、便和信息沟通困难 社会文化环境方面 优点：针对性强，能对本地区环境变化迅速作出反应。 缺点：与总部之间协调困难（不易控制） 4、 按顾客划分： 前提：每个部门所服务的特定顾客有共同需求、且数量足够多。 女口：如一家办公用品公司的销售：零售部、批发部、政府部。 5、 按人数划分：容易控制 6、 综合标准：实践中往往几种划分方法结合在一起 （二） 层次结构 管理层次是随着组织规模的扩大和关系的复杂化而产生的，与规模、管理幅度密切相关。 管理幅度：一个主管人员能直接有效地管辖的下属人数。 ?管理幅度与层次成反比关系。 层次 1 1 1 2 4 8 3 16 64 4

24、64 512 5 256 4096 6 1024 7 4096 A B 层次=层次=5 管理人员=1365管理人员=585 （减少780人） ?影响管理幅度的因素： 1 ）管理者的素质和能力 2） 下属的素质和能力 3） 工作相似性 4 ）环境： 稳定---幅度大； 不稳定--- 幅度小 5）计划的完善程度、授权、人员空间分布、配备助手…… 2、 锥型结构：tall structure 扁平型结构： 优点：上下级关系密切、信息纵向流通快、 Flat structure 管理费用低、下属有较大自主性。 缺点：监督不充分、协调困难。 3、 格拉丘纳斯的上下级关系理

25、论 管理幅度以算术级数增加时，面临的关系数将以几何级数增加。 4、 安东尼结构： 层次结构的特征描述 （三） 职权的划分 职权：职务范围内的管理权限（核心是决策权） 。 职权是权力的一个子集 1、 直线职权：上下级之间的指挥、命令关系。 “指挥链” ?各级主管都拥有直线职权。line ?有时把组织对目标实现负有主要责任的管理者称为直线人员。 2、 参谋职权：组织成员向管理者提供咨询、建议的权力。 ?产生：源于直线人员对专业知识的需要，如财务、质量、人事、公关等。 “参谋建议， 直线指挥” 3、 职能职权：参谋部门或参谋人员拥有的原属直线人员的一部分权力。 ?其产生：直

26、线人员由于专业知识不足而将部分指挥授予参谋人员， 使他们在某一职能范 围内行使指挥权。 ?职能职权只有在其职能范围内才有效。是一种有限指挥权 厂长 参谋职权 直线职权财务科长 职能职权 车间、科室 直线职权 员工 工人、一般员工 边界、范围 （四）组织结构类型 1、 直线型结构：（图示：P178） 直线人员拥有全部职权，没有参谋部门或职能部门。 ?优点：权力集中，命令统一。 ?缺点：直线人员负担重。 ?适用：小型组织 2、 职能型结构（图示：P178） 各职能部门直接向下级发布命令，由泰罗发明，主要问题： “多头领导”。 3、 直线参谋型（图示：P179

27、） 各参谋部门仅提供咨询建议，无指挥权。 ?优点：命令统一，专业优势 ?缺点：直线人员负担重，参谋部门积极性不高。 4、直线职能型（图示：P180） 职能部门拥有业务指导和部分指挥权。 在中小型企业中应用较为普遍。 5、事业部制（图示：P181） 20年代美国通用汽车公司首创。 ?概念：各事业部有各自独立的产品和市场，实行自主经营、独立核算。 按地区 ?特点：集中决策，分散经营。走向分权（实际上是在公司内部创造一系列“自治”的小 公司） ?优点： 提高了组织的灵活性和适应性 有利于高层摆脱日常事务 有利于企业内部竞争 有利于全面型管理人才的培养 ?缺点：独立倾向

28、 管理费用高（机构重叠、资源重复配置） 6、 ?特征：双重指挥链 一一打破了 “命令统一”原则。 ?优点：增强组织的机动性和灵活性（项目小组） 实现各种专业知识的有效结合。 ?缺点：双重指挥，协调困难 临时性，人心不稳 ?适用：创新任务较多、经营复杂多变的组织，如高科技企业、建筑公司等。 7、其它： 模拟分权制（大型化工企业，模拟事业部制以改善管理） 多维立体结构（如道一科宁化学工业公司，按产品、职能、市场形成立体结构） 网络结构（以合同为基础、只有很小的中心组织） 经理小组 案例----耐克公司和皮尔？卡丹公司 （五）横向协调设计 1、 明茨伯格的协调方式发展三阶

29、段 过程标准化 相互调整直接监督成果标准化 相互调整 技能标准化 在一个有相当规模的组织，往往多种协调方式同时并存。 2、 协调方式设计 （1） 结构性方式： ？设立任务小组或委员会（TQC领导小组） ?设置联络员 ?设立专职协调部门（综合计划办） （2） 制度性方式：？管理工作标准化 ?例会制度（早会、周会、月度会、季度会等） ?工序服从制度（上工序服从下工序、一般工序服从核心工序、辅助工序服从主体工序） ?跨部门直接沟通（需注意建立汇报制度） ?联合办公或现场调度 （3） 人际关系方式： ？大办公室制 ?领导接待日制 ?员工联谊组织 案例----CMP、H

30、.P 三、组织结构的运行 1、授权 一个主管人员不可能承担所有的任务，正确地进行授权，有助于更好地实现目标。 ?授权的含义 上级将部分权力授予下级，并行使监督权，下级负有汇报和完成任务之责。 ?益处： 使上级从日常事务中解脱出来； 调动下级的工作热情； 培养下级才能； 发挥下属专长，弥补上级才能之不足。 ?授权的过程： ① 任务的指派； ② 权力的授予； ③ 责任的明确；下级负工作责任，上级负最终责任。 ④ 监控权的确认。授权不等于授责！ ?有效的授权： 选好受权者 明确责权利 用好监控权： 既不能失控，又不能干预。 ?授权不同于分权： 系统地授权 可收回

31、 ?授权与代理、助理、分工之间的关系 2、 集权与分权 ?集权与分权是相对的。 ?集权的好处：（1）政策的统一 （2）行政高效率 过分集权的弊端：（1）降低决策质量 （2） 降低组织适应能力 （3） 降低成员工作热情 ?影响集权与分权的因素： —决策的重要性或代价 —组织规模 —组织形成的历史： —下级管理人员的素质： —控制技术的发展： 防止失控往往是集中的借口。 —组织领导人的个性： —环境：困难时期和竞争加剧可能助长集权。 ?如何平衡？斯隆（A? Sloan ）: “政策制定与行政管理相分离，集中控制与分散经营相 结合”。 3、 正确处理直线、参谋、职

32、能人员的关系： 参谋多谋，直线善断。 职能权力应受到限制。 4、 委员会：（集体决策机构） ?委员会管理的优点： 缺点：一一 “组织重大决策的委员会制和执行中的个人负责制” 四、组织工作的基本原理（ P183） 第五章人员配备 确定了计划和组织结构以后，组织目标能否实现的关键在于人员配备。 一、 人力资源管理 人力资源招聘甄选定向考评培训职业发展 规划 适应 解聘帮助员工获得 成长与发展的机会 当前评价：对现有人力资源状况的考察。 依据：职务说明书 （可以提升、经过培养可提升、基本胜任、不胜任等） 未来评价：依据正常的人员流动、组织发展战略等确定未来需要量。

33、确定规划方案：… 二、 选聘 1 •选聘的依据 （1） 职位的要求：（职务分析）------ 职务说明书 职务范围、目标、特别要求（出差） 职务的相对重要性： --比较法（通过关键职位） --职位要素法：复杂性、责任大小 --判断时距法（贾克斯）：解决问题、作出决策所需时间越长，则该职位越重要。 （2） 素质和能力： 素质方面：品德 智力、文化、专业知识、经验 个性 身体 能力方面： 技术能力； 人事能力； （H ? Koontz）认识、分析、解决问题的能力； 规划决策能力 ――实际中应处理好的几个关系： 关于德与才： “德才兼备、德为第一” 关于能力与贡

34、献： “职以能授，爵以功授” 关于文凭与水平： 关于经验与年龄（结构）： 2 •选聘途径 （1） 外部招聘---形式：广告、员工推荐、中介机构推荐、学校分配等。 优点：被聘者没有历史包袱；有利于平息内部紧张；为组织带来新鲜空气，避免 近亲繁殖 缺点：被聘者不了解内部情况； 难以全面考察；打击内部员工的热情（升迁无望） （2） 内部提升 优点：易全面考察；鼓舞员工士气，培养员工忠诚；能较快胜任，迅速开展工作 缺点：引发同事不满；近亲繁殖（不良风气得以继承发扬） ；一般，应优先考虑 从内部提升（除非内部人选缺乏）；如从外部招聘，宜先放在较低的位置上看其表现。 对某些职位而言，

35、外聘也许是合适的，如中、高级营销管理人员。 3 •选聘的程序、方法 （1） 粗选：申请表、面谈 （2） 测试：智力、性向、能力 （3） 民意测验：判断被接受程度 （适用于内部提升） （4） 体格检查： （5） 上级主管审批：上级主管对组织目标承担责任，选人是其基本职责，并判断能 否与上级合作。人事部门只是提出建议或推荐。 4 •甄选的手段（替代物） ?申请表： （履历调查） ?面谈：对应聘者的智力、动机强度、人际技巧等有较高效度，但对面谈者及面谈 设计的要求较高。 ?笔试：包括智商、个性、能力、兴趣等方面。 （一致性？） ?评审中心法：公文处理、小组讨论等 成功的选聘：

36、所聘人员在以后工作中做出符合其职务要求的业绩 失败的选聘：错误的拒绝和错误的接受 三、考评 •人事考评的用途： 由于人事测评具有多种用途，企图只以一种综合性测评来满足多种需要是不现实的。 （1） 确定奖金： 工作业绩（对组织目标的贡献） ---- “回顾性” （2） 提薪： 业绩、态度、能力等----“展望性”（预计被考评者今后可能发挥多大作用） （3） 职务调整（保留、调动、解聘等）： 适应性考察（素质、智力、能力等） （4） 晋升：人事测评中最重要的部分。 全面评价（素质、智力、能力、工作态度、成绩等） （5） 绩效反馈：反映组织对自己工作的承认程度及今后努力方向

37、。 一个长期不进行人事考评的组织会使员工逐步丧失工作热情。 （6） 培训的依据： （7） 发现内部问题：职责不明、关系不清。 促进内部沟通：上下级明确要求及努力方向。 •考评的内容： 1） 素质：品德素质、身体、个性等 2） 智力：知识水平、学历、观察想象力、分析判断力等 3） 能力：专业能力、处事能力、组织能力、人际交往能力、创造能力、领导能力、 文字和口头表达能力等 4） 工作态度：敬业精神、积极性、纪律性、协作性、责任性、出勤率等 5） 工作业绩：完成任务、工作效率、管理业绩等。 注：把个人努力与部门成就区别开来。 （成绩=能力+努力+环境影响） •考评的方式：（

38、3600考核） 自我考评： 上级考评：理解、执行、解决问题能力 同事考评（相关部门考评）：协作精神 下级考评：领导、组织能力 •考评方法：业绩记录法、评分表、对比排序法等。 •考评的要求： ?考评指标客观 ?考评方法可行 ?考评时间适当 ?考评结果反馈 四、人员培训 具体、明确、量化 方法易懂、结论可靠 月、季、年、任期 反馈给被考评者，并允许作补充或申辩! 组织的一项战略性工作，富有挑战性。 •培训的意义： 更新知识、发展能力；为组织发展准备干部 维持员工对组织的忠诚，稳定队伍。 •培训方法: 理论培训: 工作轮换： 非管理工作轮换

39、管理工作轮换 设置助理职务：给予观察、实践的机会 设置代理职务： 防止“彼得现象”产生（提升过头） 辅导：由上级传、帮、带 管理生涯成功要领：（S. Robb in s） 组织结构扁平化，阶梯减少 如组织成长缓慢、不景气、衰退 业绩评价、追随成功 唯上不唯下？ “快车” 汇报、总结（群众眼睛雪亮？ 技术、社会关系，价值体现 实际决定权 冒险或保守，军人风度或儒家 良好的业绩是基础 选择一个权力影响大的部门 第六章领导工作 一、概述 1、 什么是领导工作？ 指导、影响下属努力工作以实现组织目标的过程。 ?实质：影响力 ?领导工作的三要素：领导工作 =（领

40、导者，被领导者，环境） ?领导与管理： 管理是建立在合法的职权基础上对下属行为的指挥过程，下属必须服从管理者的命 令，但不一定尽力。 领导则是一种影响力，使下属自觉地为实现组织目标而努力。 管理的范围较大，领导的范围相对较小 ?领导者的双重角色：领导者必然是管理者；但管理者不一定是领导者，但应努力成 为领导者。 2、 领导的作用 （1） 指导作用：认清环境、指明方向、统一思想认识。 （2） 协调作用：步调一致 （3） 激励作用：以高超的领导艺术诱发成员的事业心、忠诚感和献身精神，激励工作 热情。 3、 领导者的影响力 来源： （1）正式的权力---- 职权 包括支配权

41、：职责范围内拥有的决策指挥权、人事调配权等。 强制权：与惩罚权相联系，禾U用下属惧怕惩罚的心理。 奖赏权：有权利用物质的、精神的奖励手段来换取下属的遵从。 职权通过组织正式渠道发挥作用， 一旦领导者失去管理职位，这种影响力就大大削 弱或消失。 职权之所以被接受，是因为大家理解这种权力是实现组织目标所必须的。 （2）非正式的权力---- 威信：由品德、知识、才能、个性等因素构成。 4、领导工作的原理和要求： P291 二、沟通联络 1、 概念 信息交流的过程。（消息、思想、观点、态度、情感等） 完整的沟通过程包括七个环节： 主体编码媒体译码接受者反应反馈 ?关键环节： 编

42、码、译码、媒体（渠道）。 ---- 沟通中的障碍主要发生在这三个环节。 ?有效的沟通：接受者感知到的信息与发出者基本一致。 有效的沟通丰意见一致！---- 争论 2、 沟通的方式 ① 口头方式：交流深入、反馈及时；但易忘记，如果经过多人则易失真。 ② 书面方式：正规、严密、准确、持久；但费时、缺乏反馈、文字表达要求高。 ③ 非语言文字方式：手势、表情、语调、符号（红绿灯）等。 ④ 电子媒体：闭路电视、计算机等。 3、 沟通在管理中的重要性 沟通与管理成效密切相关，管理者每天都离不开沟通，每件事都离不开沟通。 决策前-----得到信息 决策后----- 有效执行；（最好的

43、想法、最优秀的计划，不通过沟通都无法实施） 美国曾对500家公司中的191名总经理作过调查，发现导致失败的最主要的原因并 非技术能力的欠缺，而是缺乏沟通技能。 为了进行有效的管理，有必要研究和掌握沟通的技能以及克服沟通障碍的方法。 （你是什么不重要，重要的是别人认为你是什么！ ） 4、 正式沟通： 按正规组织程序进行的沟通，包括上向、下向、横向等。 —— 权威但刻板！ 非正式沟通：正式组织途径以外的信息交流。 存在的必然性：满足人们的需要（信息、情感、友谊、思想交流） 。 优点：形式不拘，传播速度快 缺点：难以控制 信息不确切易失真 影响组织凝聚力和人心稳定 管理上的

44、对策： 使正式沟通渠道畅通 ---- 正本清源 制止流言的唯一手段 ---- 澄清事实 避免使员工过分闲散、单调 培养员工的信任感。 5、 沟通中障碍 （1）主观障碍：个人的性格、知识差异、态度、不信任等，也包括有意歪曲、截留。 （2客观障碍：社会文化背景不同；传递路线太长（中间层次太多） 。 （3） 沟通方式的障碍：语言方面、信息含糊混乱、方式不当（如在大会上通知每人 做一大串事情）。 （4） 信息超负荷：文山会海 二、激励 即激发人的动机，以产生期望的行为。 需要动机行为 ?有没有激励，效果大不相同 —— 工作绩效=能力X激励水平 警觉性试验：辨别光强变化（误

45、差：试验组 8次； 对比组24次） 威廉？詹姆斯：按时计酬的员工仅发挥能力的 20〜30% （可保住饭碗）； 充分激励后，可达到 80〜90% ?选择的激励方式不同，效果也大不相同 激励 （一） 对人的认识 1、 “经济人”假设------X 理论 麦格雷戈提出， 观点：P330—— 泰罗制 对策：“胡萝卜加大棒” 2、 “社会人”假设 霍桑试验中提出。 观点：P331 对策：重视员工的需求、关系、归属感、认同感 3、 “自我实现的人”假设 ------Y 理论 马斯洛提出， 观点：P332 对策：使工作安排富有意义、挑战性、成就感。 4、 “复杂人”假设--

46、---- 超Y理论 60 年代末70年代初， 观点：P333 对策：权变理论 （二） 激励理论 1、马斯洛的需要层次论 美国心理学家 A? Maslow在1943年所著《人的动机理论》一书中提出，他认为人的需 要从低到高可分为五个层次： ①生理需要：衣、食、住等基本生存需要②安全需要：对人 身安全、生活工作保障的需要物（买保险、接受培训等）管理措施：雇佣、劳保、退休金制 度；③社交需要；友情需要；归属需要 ④尊重需要： 自尊（有信心、有能力胜任） 会 他尊（地位、权力、荣誉、高收入等）⑤自我实现需要： 实现潜能和自我价值、成就个 人理想和抱负、个性张扬等。 •低一级需要得到

47、基本满足后，高一级需要成为行为驱动力。 （衣食足，知荣辱） •多种需要同时并存，其中优势需要主导人的行为。 生理安全社交尊重自我实现 我国明朝一位文人： 终日奔波只为饥，方才一饱便思衣；衣食两般皆具足，又想娇容美貌妻； 娶得美妻生下子，恨无田地少根基；买到田园多广阔，出入无船少马骑； 槽头扣了骡和马，叹无官职被人欺；县丞主簿还嫌小，又要朝中挂紫衣； 作了皇帝求仙术，更想登天骑鹤飞。 2、 麦克利兰的成就激励论( David C ? McCleland ) 认为：人除了生理需要外，还有三种需要： ① 权力需要：影响、控制别人的愿望 ② 社交需要：相互交往、获得友情 ③ 成

48、就需要：对挑战性工作和事业成就的追求 •不同的人对三种需要的先后次序和重视程度不同。 • 一个组织拥有高成就需要的人越多，成功的希望越大。 特征：事业心强，独立，敢于承担责任； 视成就重于金钱(报酬只是衡量成就大小的标志) ； •可通过教育、培养造就高成就需要的人。 3、 赫茨伯格的双因素理论 50 年代末美国心理学家(F? Herzberg )对匹兹堡地区11个企业、203名工程师和会 计师进行了调查，发现使他们满意的因素与不满的因素是不同的。 保健因素：薪金、工作条件、人际关系、管理方式、公司政策等 激励因素：挑战性工作、责任、赏识、成就、晋升、成长机会等 不具备具备---

49、-保健因素 激励因素----不满没有不满 没有满意满意 •只有激励因素的满足，才能激发人的积极性。 •双因素理论70年代后越来越受欢迎，但多数人认为它适用于经济较发达地区和权 力阶层。 4、 弗鲁姆的期望理论 美国心理学家(V? H? Vroom) 1964年在《工作与激励》一书中提出。 激励水平(M)=效价(V) X期望值(E) 效价：对目标价值的主观评价。同一奖酬对不同的人有不同价值。 期望值：对实现目标的可能性的主观估计。 努力绩效的可能性 绩效奖酬的可能性 应用期望理论应处理好的三个关系： 1 )努力与绩效的关系： 目标不要太高或太低！ 2 )绩效与奖酬的关

50、系： 多劳多得，说话算数！ 3 )奖酬与满足人们需要的关系： 多种奖励方式！ 5、 亚当斯的公平理论 美国心理学家(J? AdamS于1976年提出。主要用在分配上，即分配的合理性、公平 性对员工积极性的影响。 员工激励水平不仅受绝对报酬的影响，而且受相对报酬的影响。 =, ＞或＜ 都会产生不公平 产生不公平感的原因： 奖励制度本身引起、领导作风不正 个人错误判断：公平是一种主观感受 (三) 激励方式 1、合理设计、分配工作 考虑员工特长、兴趣；使工作丰富化。一 --使工作本身成为激励因素 2、 奖励 物质的（1）奖励应针对员工的需要； 坚持“物质利益原则” 精神的（

51、2）奖励应与业绩挂钩。 坚持“按劳分配原则” 3、 增强员工自我激励 思想政治工作；成就意识教育 三、领导理论 现有领导理论可分为三类：性格理论；行为理论；权变理论 （一）性格理论 研究领导者的个性对领导有效性的影响。 研究方法：找出好的领导者与差的领导者、 非领导者之间在个性特征方面的差异， 再考 察某个领导者是否具备这些特征，就可断定他是不是优秀的领导者。 吉赛利的研究：P354 ?性格理论自40年代后逐渐被放弃，原因是：性格难以测量；所得结论不一致；没有 考虑被领导者的情况等。 ?性格理论并非一无是处，一些研究表明，领导者的才智、广泛的社会兴趣、强烈的成 就欲、对员

52、工的关心尊重等确实与领导成效有密切关系。 （二）行为方式理论 出发点：内在特征 外在行为，依据行为方式可以对领导进行分类。 实际意义：如果性格理论成功，可以指导组织为正式领导岗位选拔正确的人员； 如果行为理论成功，可找出领导成效的关键因素， 从而通过训练使人们成为 领导者。但至今还没有一种行为理论能取得真正意义上的成功。 1、 三分法 权威式、民主式、放任式 怀特、李皮特提出。 2、 领导连续流（以领导人为中心 以下属为中心） 坦南鲍姆和施密特提出。 3、 利克特的理论 —— “以工作为中心”和“以员工为中心” 并假设了四种管理方法： P358 4、 二维构面理论--

53、---- “关怀”和“定规” 俄亥俄州立大学的研究，形成四种基本的领导方式： P360 5、 管理方格理论 —— “关心生产”和“关心人” 布莱克和穆顿提出。实际上可看作是二维构面理论的延伸。 其中有五种典型的领导方式： P361 6、 雷定的三维构面理论 三维构面是：（1）任务导向；（2）关系导向；（3）领导效能 结论：四种领导方式中每一种都可能有效或缺乏效能。 P364 7、 阿吉里斯的不成熟-----成熟理论 有效的领导者应该帮助员工从不成熟转变到成熟状态。 P359 *** 行为理论在确定领导行为类型与成功的绩效之间的一致性关系上很不成功。 该理论缺 乏对影响成功

54、与失败的情景因素的考虑。 （三）权变理论 讨论领导效能，必须考虑人的动机、态度及环境影响等。 1、菲德勒模型 （Fred E Fiedler） 领导工作的有效性取决于各种因素的相互作用，其中最主要的三个因素： 1 ）职位权力：实际影响下属的能力（奖励、提升、工作分配、解雇等） 2 ）任务结构：是否明确，即任务的结构化、程序化程度。 3 ）上下级关系：是否得到下属的尊重、信任、爱戴。相互信任、喜欢的程度越高，领导 者的影响力就越大。 同时，将三种因素组合成 8种类型：P366,认为在最有利和最不利的情况下，任务型领导 方式较为有效。而在其它情况下，关系型领导方式较有效。 2、豪

55、斯的途径----目标理论（Robert House ） 领导者的职责是指导、支持、帮助下属实现目标并确保这些目标与组织目标相一致。 3、赫塞、布兰查德的情景理论（ Paul Hersey & Kenn eth Bia nchard ） 建立在管理方格理论和不成熟----成熟理论基础上。 成熟度：自觉性、工作能力、承担责任的愿望高 关系行为（参与式） （说服式） 低工作高工作 高关系高关系 低工作高工作 低关系低关系 （授权式） （命令式） 任务行为 低 高 成熟度：成熟不成熟 （四）领导方法与领导艺术（略） 第川篇 计划 第七章计划的基础 1、 计划的定义 计

56、划是一个确定目标和评估实现了佳方式的过程 （正式计划、非正式计划） 2、 计划的目的：：指出方向，减少变化冲击，尽可能减少浪费和冗余；设上标准以利于进 行控制。 3、 计划和债效 计划与债效关系 （1） . 一般地说，正式计划通常与更高的利润， 更高的资产报酬率及其他积极的财务成 果的联系。 （2） .高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较高的债效。 （3） .凡是正式计划来能导致高债效的情况，一般都是因为环境的原因。 4、 对计划存在着的误解 （1） 不准确的计划是在浪费管理当局的时间 （2） 计划消除变化 （3） 计划降低灵活性 5、 计划的类型：

57、 ① 以计划的广度分：战略性计划：应用于整体组织，为组织设立总体目标和寻求组织 在环境中的位的计划。 作业计划：规定总体目标如何实现的细节的计划。 ② 计划的时间框架分：短期计划 长期计划 ③ 计划的明确性分：具体性计划：具有明确的目标，不存在模棱两可，没有容易引起 误解的问题的计划。 指导性计划：只规定一些一般的方针，指出重点但不限定具体目 标上或是特定的行动成果上。当环境的不确定很高，以及当组织处于生命周期的形成阶段或 衰退阶段或衰退阶段时，指导必计划与具体性计划更可取。 6、计划的权变原因： 基层管理者 作业计划 ①组织的层次 基层管理者 战备计划

58、 ②组织的生命周期 幼年期 指导性计划，短期计划 成年期 具体计划，长期计划 衰退期 指导性计划，短期计划 ③环境的不确定性程度： 环境的不确定性越大，计划更应当是指导性的，计划期限也应更短。 ④ 未来许诺的期限：管理者的计划应当延伸到足够远， 以便在此期限中能够实现当前 的许诺，计划对太长的期限和太短的期限都是无效的。 7、计划的基础目标 ① 目标：指期望的成果，这些成果可能是个人的、小组的、或整个组织努力的结果。 ② 时示的作用：目标为所管理决策指明了方向， 并且人微言轻标准可用来衡量实际的 债效。 ③ 目标的多重性：所有组织的目标都是多重的，

59、没有一种单一的衡量尺度能有效地评 价一个组织是否成功地履行了它使命。 ④ 真实的目标与宣称目标 •宣称的目标：一个组织对其目标的官方陈述；是要使公众相信该组织打算做什么。 •真实目标 •两者关系：一个组织宣称的目标也许并非其真正的目标， 因为管理当局可能想告诉 人们他们想听的事情， 也因为宣布一套已知的， 容易理解的目标比解释实际的多重目标要简 单得多。 ⑤ 传统的设定目标方法： •主题：目标由组织的最高管理者设立， 然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。 •特点：是一种单向的过程：由上级给下级规定目标，这种传统方式假定最高管理者 最了解的应当什么目标，因为只有他能似观组织的

60、全貌。 •缺点：目标在处在自上而下分解过程中，丧失了清晰性和一致性。 ⑥ 目标管理（MBO •主题：目标由下级与上同共同决定，并且定期检查完成目标的进展情况，而奖励则 是根据目标的完成情况来确定。 •特点：MBO!过一种专门设计的过程目标具有可操作性，这种过程一般接下级地将 目标分解到组织的各个单位，其目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的， 最终结果是一个目标的层次结构。 •共同要素：明确目标 参与决策 规定期限 反馈债效 •步骤： 1 、约定组织的整体目标和战略。 2 、在经营单位和职能部门之间分配主要的目标。 3 、单位管理与其上同一道合作具体目标。 4

61、、在部门成员的合作下将具体目标落实到最个人头上。 5 、管理者与下级共同判定行动计划并达成协议。 6、 实施行动计划。 7、 定期检查完成目标的进展情况，并向有关人员反馈结果。 8 、通过基于债效的奖励强化目标的成功实现 • MBO勺作用：MBC将目标人微言轻一个激励因素，让人们确切了解对他们的期望， 使他们参与自身目标的设立过程， 将他们实现目标的进展不断地反馈给他们， 以及根据实现 目标的情况对他们进行奖励，这些因素增强了 MBO勺激励作用。 第八章战略管理 1、 战略管理定义： •战略管理就是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。 2、 战略管理层次： ①

62、公司层战略：寻求确定组织应从事的事业组合。 ② 事业层战备：设计怎么在每一种事业领域内竞争。 •战略事业单位(SBU 代表一种单一的事业或相关的事业组合，每一个战略事业单位应有自己独特的使命 和竞争对手，这使得每一个战略事业单位有自己独立组织的其它单位的战略。 •划分事业单位原则 (1) 每一个事业单位服务于一种明确定义的产品细分市场， 并具有明确定义的战略。 (2) 事业组合中的每一个事业单位按照自身的能力和竞争需要开发自己的战略。 (3) 必须与整体组织的能力和需要保持一致。 3、 职能层战略：设计职能部门怎么支持事业层战略 4、 战略管理过程(步骤) ① 确定组织

63、当前的宗旨，目标和战略。 ② 分析环境 ③ 发现机会和威胁 ④ 分析组织的资源 ⑤ 识别优势和架势 •与众不同的能力，决定为组织的竞争武器的独特技能和资源。 •步骤5关键部分：理解组织的文化和力量及它们赋于管理当局人责任。 ⑥ 重新评价组织的宗旨和目标 SWOT把对组织的优势、劣势、机会和威胁的分析结合在一起以便发掘组织可能发掘 的细分市场。 ⑦ 制定战略。 ⑧ 实施战略。 ⑨ 评价结果(控制)。 5、 公司层战略框架： ① 总战略框架 ⑴稳定性战略：很少发生重大的变化， 这种战包括持续地向同类型的确定提供同样的产 品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬

64、率记录。 ⑵增长性战略：提高组织经营的层次， 增长可通过直接扩展， 合并同业企业或多方面经 营的方式实现。 ⑶收编战略：减小经营规律规模或是多元化经营范围。 ⑷组合战略：同时实行两种或多样战略。 ② 公司业务组合矩阵： ⑴BCGt阵：横轴代表市场份额份额；纵轴表示预计的市场增长 ⑵现金：低增长，高市场份额 吉星：高增长，高市场份额 问号：高增长，低市场份额 瘦狗：低增长，低市场份额 ⑶BCG假定：累积学习曲线一一如果公司能够适当地生产产品和管理生产过程，则产品 生产量积累的每一个显著的啬，都会带来可预计的单位产品成本的下降。 近年来BCG矩阵不为人所重视原因。 6、 事

65、业层战略框架 ① 适应性战略框架 •防御者：动作在稳定的环境中，为狭窄的细分市场生产有限的一组产品。 •探索者：运用在动态的环境中，追求创新和灵活性。 •分析者：通过同志寻求活性与稳定性，使风险最小化和利润机会最大化。 •反应者：不能在任何特定情况下作出前后一致的各果断的承诺。 ② 竞争战略框架 •产业分析竞争分量进入障碍 替代威胁 购买者的讨价能力 供应商的讨价能力 现在竞争者之间的竞争 •选择竞争优势 成本领先战略别具一格战略专一化战略 徘徊期间 表示那些不能够明确地凭借来某一种基本战略获取竞争优势的组织。 •保持竞争优势 管理当局通过分析产业中支配竞争规则的力量，竞

66、争优势进行评价， 然后选择能够最有利的竞争态势的战略。 7、 作为一种战略武器听 TQM TQM作为竞争方面原因： • TQM专注于质量和持续的改进活动，一个组织东路顾客对质量的需求能够达到什么程 度，它与从不同就达到什么程度，同时顾客的忠诚就能保持到什么程度。 •持续改进产品或服务的质量和可靠性， 可以使组织的竞争优势令竞争对手难以模仿。 &企业家 ① 企业家精神是战略计划的一个特殊方面， 许多战略计划概念可以直接希望选择企业家 道路的有志者所应用，只是强调的重点不同。 ② •企业家寻求机会，通过创新的满足顾客的需要和愿望，而不顾手中现有资源的人。 并非所有的小企业管理者都是企业家 •企业家大型组织中激发企业家精神的管理者 •内企业家与企业家区别：内企业家的行动受企业的规则，政策和其他因素的限制，因 此不能像企业家那样自主决策的承担风险， 并且成功和报偿不是真正的利润而是职业生涯的 提升。 第九章 计划的工具和技术 1、 评价环境的技术 ① 环境扫描法 指游览大量的信息以觉察正在出现的趋势和形成一套设想 内容包括：阅读报纸，杂志，书籍和贸易期刊 阅读竞