商业模式设计ppt课件

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第4章 商业模式,,【核心问题】 商业模式的基本问题是什么？ 商业模式包括哪些关键要素？ 如何在模仿和竞争中设计商业模式？,【学习目的】 了解商业模式的内涵与逻辑 学习商业模式的核心构成要素 掌握商业模式的设计方法,1,,商业模式就是 一个企业如何赚钱的故事,——玛格丽塔《什么是管理》,2,【引导案例】施乐公司914型号复印机,切斯特·卡尔森发明出了一项在当时可以称得上是令人惊奇的复印新技术，这项被叫做“静电复印术”的新技术的基本原理就是利用静电把色粉印在纸上。用这种技术复印出来的复印件是干的，并且页面既干净又整洁，复印的速度也非常快，每天可以达到数千张，远远高于当时采用前两种技术的复印机。卡尔森找到了当时Haloid公司的总裁乔.威尔逊（Joe Wilson），并希望他能够将这项技术商业化。威尔逊认为这种新技术在办公复印市场上具有极大的价值和远大的发展前景。于是两人一起发明了一台利用静电复印技术复印的样机。但后来两人发现虽然每张复印件的可变成本与其他技术生产的复印件的可变成本（配件成本、耗材成本等）可以保持相同，但每台复印机的生产成本却高达2000美元！如何才能让客户为这种全新却又是高质量的技术支付这么贵的复印机价格呢？ 为了克服复印机高昂价格问题，Haloid公司于1959年9月26日开始以提供租赁服务的方式自己把914号复印机推向了市场。消费者每个月只需支付95美元就能租到一台复印机，在每个月内如果复印的张数不超过2千张的话，则不需要再支付任何其他费用，超过2千张以后，每张再支付4美分。Haloidg公司（后来不久就改名为施乐公司）则同时提供所有必需的服务和技术支持，如果客户希望中止租约的话，只需提前15天通知公司即可。,3,【引导案例】施乐公司914型号复印机,令人难以置信的事情发生了：用户的办公室一旦安装了914型号复印机后，由于复印质量很高而且使用方便（不像湿法复印技术那样会在复印品上弄上藏手印，也不像热干法那样使用的热敏只会慢慢变黄甚至卷曲起来）用户每天——而不是每个月——要复印2千张！同时这种用量还意味着从月租的第二天起，绝大多数复印机每多复印一张，就可以为Haloid公司带来额外的收入。在随后的十几年里，这种模式使公司的收入增长率一直保持在41%，其股权回报率（ROE）也一直长期稳定在20%左右。 到了1972年，原本一家资本规模仅有3千万美元的小公司已经变成了年收入高达25亿美元的商业巨头——施乐公司！ 思考：为什么同样一种技术采用了不同的商业模式会产生差异如此巨大的结果？,4,4.1 商业模式的基本概念,5,商业模式设计的三个基本问题,如何为顾客创造价值？ 如何为企业创造价值？ 如何将价值在企业和顾客之间进行传递？,6,商业模式的逻辑,价值发现,,价值匹配,价值获取,,7,价值发现,绕过价值发现的思维过程，创业者容易陷入“如果我们生产出产品，顾客就会来买”的错误逻辑，这是许多创业实践失败的重要原因之一。 案例：1991年，摩托罗拉为开发卫星电话成立了独立的铱星公司。它生产的卫星电话叫铱星手机。铱星手机的价格是3 000美元，每分钟通话费是3～8美元。目标市场定为传统网络无法覆盖地区的人们，主要包括国际商务旅行者、边远地区的建筑工人、海上船只、世界各地的军队和近海石油钻塔的工作人员等。但是，直到1999年7月，公司仅有2万个用户，而公司至少需要5.2万个用户才能达到贷款合约的要求，结果当年8月，铱星公司因拖欠了15亿美元贷款而申请破产。,8,价值匹配,明确合作伙伴，实现价值创造。新企业不可能拥有满足顾客需要的所有资源和能力，即便新企业愿意亲自去打造和构建需要的所有能力，也常常面临着很大的机会成本和风险。 案例：戴尔公司与供应商、托运企业、顾客以及其他许多商业伙伴的合作，使戴尔公司的商业模式成为可能。例如，如果戴尔的供应商不愿意在即时原则基础上向它供应新式零部件，戴尔公司就要付出很高的库存成本，就不可能向顾客供应高品质产品或进行价格竞争。戴尔公司与供应商密切合作，不断激励它们参与进来。通过与戴尔公司合作，这种方式也有助于供应商经营获利，因为戴尔的订单规模占了供应商很大部分的生产份额。戴尔公司以对供应商忠诚、对供应商的快速支付而闻名，这些都很重要。,9,价值获取,价值获取：制定竞争策略，占有创新价值。许多创业企业是创新技术或创新产品的开拓者，但却不是创新利益的占有者。这种现象发生的根本原因在于这些企业忽视了对创新价值的获取，最终使得创业企业“竹篮打水一场空”。 案例：Google可能通过以下几种方式赚取收入：（1）巧妙地安排随同搜索结果一起出现的广告；（2）向门户网站（如美国在线）许可搜索技术；（3）向企业许可搜索技术，以建立企业内部搜索引擎；（4）即使有见识的观察者也难以觉察的其他获利途径。Google公司严守它的商业模式秘密，避免其他企业成功复制其运作方式。Google对有效商业模式的细节向其他企业保密的时间越长，它越能长时间地获得巨额投资回报。,10,4.2 商业模式的设计框架,11,客户细分,我们正在为谁创造价值？ 谁是我们最重要的客户？,12,价值主张,我们该向客户传递什么样的价值？ 我们正在帮助我们的客户解决哪一类难题？ 我们正在满足哪些客户需求？ 我们正在提供给客户细分群体哪些系列的产品和服务?,13,渠道通道,通过哪些渠道可以接触我们的客户细分群体？ 我们如何接触他们？我们的渠道如何整合？ 哪些渠道最有效？ 哪些渠道成本效益最好？ 如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合？,14,客户关系,我们每个客户细分群体希望我们与建立和保持何种关系？ 哪些关系我们已经建立了？ 这些关系成本如何？ 如何把它们与商业模式的其余部分进行整合？,15,收入来源,什么样的价值能让客户愿意付费？ 他们现在付费买什么？ 他们是如何支付费用的？ 他们更愿意如何支付费用？ 每个收入来源占总收入的比例是多少？,16,核心资源,我们的价值主张需要什么样的核心资源？ 我们的渠道通路需要什么样的核心资源？ 我们的客户关系需要什么样的核心资源？ 我们的收入来源需要什么样的核心资源？,17,关键业务,我们的价值主张需要哪些关键业务？ 我们的渠道通道需要哪些关键业务？ 我们的客户关系需要哪些关键业务？ 我们的收入来源需要哪些关键业务？,18,重要合作,谁是我们的重要伙伴？ 谁是我们的重要供应商？ 我们正在从伙伴哪里获取哪些核心资源？ 合作伙伴都执行哪些关键业务？,19,成本结构,什么是我们商业模式中最重要的固有成本？ 哪些核心资源花费最多？ 哪些关键业务花费最多？,20,商业模式与管理模式,商业模式是企业的基础结构，类似于一艘战舰的构造。 管理模式类似于驾驶战舰的舰队官兵 商业模式设计必须先于管理模式设计，商业模式重构的重要性也必然凌驾于战略、组织结构、人力资源等的转型之上。,21,4.3 在模仿与竞争中设计商业模式,很多企业都是在模仿改进现有的商业模式的基础上收获了巨大的成功。 即便已经设计了一个独特的商业模式，也会面临其他企业的快速模仿并利用相似的商业模式与你开展竞争，因此在竞争中设计商业模式则显得极为重要。,22,在模仿中设计商业模式,全盘复制 借鉴提升,23,在竞争中设计商业模式,强化自身的良性循环 削弱竞争对手的良性循环 变竞争为互补,24,在试错中调整商业模式设计,商业模式的成功往往有赖于创业者是否有能力在模式实施中对其进行调整，甚或进行全面改革。 如果创业者有意识地遵循能促进整个企业系统顺利运作的模式来工作，那么每一项决策、每一个举措以及每一次测评都会提供有价值的反馈。 利润的重要性不仅在于其本身，还在于能证明商业模式是否行得通。如果没有达到预期目标，就应该重新检验商业模式。,25,本章要点,如果把通过可行性分析确定的创新产品或服务看作是一种技术投入，那么商业模式是使其进行价值创造的转换器，从而把技术性投入与社会性产出连接起来。 商业模式创造价值的逻辑性主要表现在层层递进的三个方面：价值发现、价值匹配、价值获取。 任何新型的商业模式都不过是9个要素按不同逻辑的排列组合而已。每个人的定位、兴趣点和视角都不一样，向各个要素中添加的内容当然也就不一样，于是就有了不同的商业模式。 即便你已经设计了一个独特的商业模式，也会面临其他企业的快速模仿并利用相似的商业模式与你开展竞争，因此在竞争中设计商业模式则显得极为重要。 商业模式的成功往往有赖于创业者是否有能力在模式实施中对其进行调整，甚或进行全面改革。,26,本章思考题,商业模式所要解决的核心问题是什么？ 商业模式的逻辑性是什么？ 商业模式的关键构成要素是什么？ 商业模式的要素如何配置为一个系统？ 如何通过模仿设计商业模式？ 如何通过竞争设计商业模式？ 如何在试错的过程中调整商业模式？ 如何理解商业模式与管理模式？ 读完本章，你认为企业有了好的商业模式就可以成功吗？,27,本章学习心得,,28,